Science & Technology Development Journal: Economics- Law & Management

An official journal of University of Economics and Law, Viet Nam National University Ho Chi Minh City, Viet Nam

Skip to main content Skip to main navigation menu Skip to site footer

 Research article

HTML

1258

Total

506

Share
Impact of corporate social responsibility and risk management capabilities on sustainable operation performance: the moderating role digital transformation






 Open Access  

Downloads

Download data is not yet available.

Abstract

On the underpinning theory of the Resource Based Theory (RBT), this research examines the impact of corporate social responsibility and risk management capabilities on sustainable operation performance with the moderating role of digital transformation. The questionnaire in this study includes 29 items, and a random sampling technique was employed. The data was collected from 439 leaders and management-level employees working at manufacturing enterprises in Ho Chi Minh City. The collected data were analyzed using Partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM) to validate the data and check the assumed relationships. The results showed that corporate social responsibility has a strong positive impact on the sustainable operation performance, followed by the risk management capabilities, which has the second strong positive impact on the sustainable operation performance. The results also show that digital transformation has both the third strongest impact on sustainable operation performance and also plays a regulatory role in increasing the level of positive impact of the above relationships. Based on the findings, several implications are suggested to help managers of manufacturing enterprises consider the regulatory role of digital transformation when implementing corporate social responsibility and managing risks, and henceforth, contributes to sustainable operation performance.

GIỚI THIỆU

Các doanh nghiệp (DN) trên thế giới hiện nay đang phải vật lộn để nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình trong bối cảnh hội nhập toàn cầu 1 . Việc tạo ra kết quả kinh doanh tốt của DN đầy thách thức trước môi trường nhiều biến động 2 . Sự hiện diện của lợi thế cạnh tranh quyết định xem DN có phát triển so với các đối thủ cạnh tranh hay không 3 . Các DN cần triển khai các kỹ năng, khan hiếm, bất biến và không thể thay thế nhằm vượt qua đối thủ để đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn so với các đối thủ của họ 4 . Có thể dễ dàng bắt chước các nguồn lực trong kinh doanh thông thường như công nghệ và huy động vốn 5 . Do đó, Barney 6 , 7 đã nhấn mạnh dấu hiệu của việc xác định một nguồn lực có liên quan, mới, khó bắt chước. Bên cạnh đó ngày nay, các tổ chức phải đối mặt với một số lượng lớn rủi ro từ các nguồn khác nhau như hội nhập của các quốc gia, bãi bỏ quy định, môi trường thay đổi, thay đổi công nghệ, mô hình tài chính phức tạp và những thay đổi về quản trị DN. Trong bối cảnh đó, gia tăng lợi thế trong kinh doanh trở thành một trong những những thách thức lớn của các tổ chức. Việc quản lý chuỗi cung ứng trên toàn cầu nhìn chung, rõ ràng sự không chắc chắn, nhiều rủi ro (ví dụ rủi ro vận chuyển) phải được quản lý hiệu quả để duy trì hiệu suất kinh doanh bền vững 8 (Sustainable Operation Performance – SOP). Theo Revilla & Saenz 9 , xu hướng này bắt nguồn từ thực tế rằng sự không chắc chắn và rủi ro là kết quả của chiến lược về hiệu quả của chuỗi cung ứng trong thời kỳ đương đại, các chiến lược bao gồm sản xuất tinh gọn, tồn kho tinh gọn, ít nhà cung cấp hơn, phân phối tập trung, khai thác các lợi thế toàn cầu hóa, tìm nguồn cung ứng và sử dụng công nghệ kỹ thuật số. Do đó, năng lực quản lý rủi ro (Risk Management Capabilities - RMC) chuỗi cung ứng đã được xem xét như một phản ứng tự nhiên trước tình hình gia tăng các yếu tố nguy cơ hiện nay.

Các hoạt động trách nhiệm xã hội của DN (Corporate Social Responsibility - CSR) trong bất kỳ tổ chức kinh doanh nào cần đáp ứng kỳ vọng về thương mại, đạo đức, xã hội, luật pháp và các bên liên quan khác 10 . Xu hướng CSR của một tổ chức ngày càng trở nên quan trọng, vì nó có khả năng đáp ứng các nghĩa vụ nhất định đối với các bên liên quan trong quá trình hoạt động. Chẳng hạn đối với quản trị DN tuân phải thủ các luật định của nhà nước, đối với bên trong nội bộ làm cho các thành viên trong tổ chức cảm thấy được đối xử công bằng ghi nhận kết quả làm việc từ đó tạo động lực tích cực thúc đẩy sáng tạo, đổi mới kỹ năng của mọi người, đối với xã hội nếu DN thực hiện CSR hiệu quả từ đó tăng lòng trung thành, hình ảnh thương hiệu trong tâm trí khách hàng và thu hút sự chú ý của công chúng ắt hẳn giá trị xã hội của DN cũng được tăng theo, đối với môi trường nếu DN tập trung vào trách nhiệm với môi trường sẽ tạo ra niềm tin của các bên liên quan vào tổ chức được cải thiện rõ rệt 11 . Thực hiện CSR của một tổ chức là một khía cạnh quan trọng để tăng hiệu quả hoạt động tài chính của DN dựa trên tỷ suất sinh lợi của tài sản (ROA), tỷ suất sinh lợi của vốn chủ sở hữu (ROE) và Tobin’s Q 12 . Ngoài ra, nâng cao giá trị DN bền vững và tính hợp pháp 13 . Bên cạnh đó, một số nghiên cứu trước đây đã làm sáng tỏ mối quan hệ tích cực giữa DT và hiệu quả kinh doanh ở cả khía cạnh tài chính và phi tài chính, dẫn đến việc các DN triển khai nhanh chóng DT nhằm đạt hiệu suất cao trong bối cảnh toàn cầu hóa. Trên thực tế, DT có thể được xem như thực hiện quy trình tin gọn nhằm cải thiện một thực thể bằng cách kích hoạt những thay đổi đáng kể thông qua sự kết hợp giữa công nghệ, thông tin, máy tính, giao tiếp và kết nối công nghệ kỹ thuật số 14 . Điều này đặc biệt quan trọng đối với các DN sản xuất ở thị trường mới nổi như Việt Nam mới bắt đầu sử dụng DT, chính lẻ đó đặt ra những thách thức cũng như cơ hội đáng kể để đạt được mức tăng trưởng đáng kể về doanh số cũng như hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của DN 15 . Xuất phát từ những thách thức tầm quan trọng của các DN khi triển khai CSR và vai trò không thể thiếu là RMC và chuyển đổi số (Digital transformation – DT) của tổ chức trong bối cảnh hội nhập sâu và rộng như hiện nay. Nghiên cứu xác định mối quan hệ giữa CSR, RMC, DT và SOP của các DN sản xuất trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM).

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Cơ sở nghiên cứu

Lý thuyết quản trị dựa trên nguồn lực doanh nghiệp

Lý thuyết quản trị dựa trên nguồn lực 16 ra đời nhằm giải thích cho các DN sử dụng nguồn lực nội bộ nhằm đạt kết quả kinh doanh vượt trội và bền vững. Theo lý thuyết này để được lợi thế cạnh tranh bền vững các DN cần sở hữu những nguồn lực đảm bảo điều kiện VRIN gồm: Có giá trị (Valuable) : Một trong những tiêu chuẩn đầu tiên và cần thiết là nguồn lực phải có giá trị. Nghĩa là chúng cho phép DN có thể xây dựng và thực hiện các chiến lược nhằm tăng cường hiệu quả và hiệu lực của DN. Hiếm (Rare): Tiêu chuẩn thứ hai được đưa vào nguồn lực phải khang hiếm, như vốn là dạng nguồn lực có giá trị nhưng có thể không hiếm. Nếu một nguồn lực được nhiều DN sở hữu hoặc kiểm soát thì không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh. Không thể bắt chước hoàn toàn (Imperfectably imitable): Lao động giản đơn có thể là nguồn lực có giá trị nhưng không thể bắt chước tương đối dễ dàng. Chỉ khi nguồn lực không thể bắt chước hoàn toàn, nguồn lực đó mới có khả năng sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Không thể thay thế (No substitution): Là tiêu chuẩn cuối cùng trong khung VRIN là khả năng thay thế nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh. Các nguồn lực có thể bao gồm cả nguồn vốn vật chất, vốn con người và vốn tổ chức. Khi hội đủ các điều kiện VRIN, nguồn lực của DN được cho là sẽ giúp tạo ra SOP vượt trội và bền vững cho DN đó. Trong nghiên cứu này sử dụng lý thuyết quản trị dựa trên nguồn lực DN thoả mãn các điều kiện VRIN để giải thích tác động của CSR và RMC đến SOP với vai trò biến điều tiết của DT.

Trách nhiệm xã hội

Với sự phát triển của xã hội nhà nước yêu cầu phúc lợi với tinh thần từ thiện, đã thúc đẩy việc tạo ra các thể chế liên quan đến nhu cầu của xã hội. Battaglia & cộng sự 17 đã đưa ra về việc áp dụng ​​CSR, bằng cách phân loại chúng thành bốn gốc độ nhà nước, môi trường, nhân viên, khách hàng và khẳng định CSR là chìa khóa ảnh hưởng tích cực đến SOP. Khi DN thực hiện CSR đảm bảo 4 góc độ trên: Đầu tiên , hoạt động CSR liên quan đến môi trường, nhằm mục đích giảm thiểu các tác động tiêu cực đến môi trường 18 . Thứ hai , các hoạt động CSR liên quan đến nơi làm việc, tập trung vào việc thúc đẩy các cơ hội bình đẳng, sự đa dạng và hỗ trợ cho cuộc sống công việc tốt hơn sự cân bằng 19 . Thứ ba , các hoạt động CSR liên quan đến cộng đồng, đề cập đến các hoạt động kinh doanh ảnh hưởng đến xã hội 20 . Và cuối cùng CSR liên quan đến thị trường các hoạt động cho biết cách tổ chức hoạt động dựa trên các nhà cung cấp, khách hàng và những người liên quan khác trong chuỗi cung ứng 21 . Ngoài ra, CSR khuyến khích sự tham gia của nhân viên để xây dựng lòng trung thành của DN và gia tăng tài chính 22 . Việc thực hiện thành công CSR nhằm mục đích cuối cùng là làm cho khách hàng hài lòng, tăng thị trường mục tiêu, đầu tư và đảm bảo giữ chân nhân viên.

Năng lực quản lý rủi ro

Với sự tiến bộ của công nghệ trong kỷ nguyên toàn cầu hóa của Công nghiệp 4.0, kỹ thuật số sự chuyển đổi đã dẫn đến quản lý chuỗi cung ứng ngày càng phức tạp và rủi ro hơn 23 . Tuy nhiên, quản lý rủi ro chưa bao giờ là một khái niệm mới, vì các DN phải chấp nhận một mức rủi ro nhất định trong khi kinh doanh 24 . Quản lý rủi ro chỉ ra một số mô tả, vì rủi ro có nhiều khía cạnh và một định nghĩa duy nhất về rủi ro không thể bao hàm tất cả các trường hợp rủi ro tiềm ẩn 25 . Một số các nhà nghiên cứu đã phân loại quản lý rủi ro thành rủi ro nội sinh và ngoại sinh 26 . Sarkis & cộng sự 27 và Sato và cộng sự 28 đề xuất hai loại chính: rủi ro hoạt động (cầu, cung và chi phí) và rủi ro gián đoạn (nhân tạo, kinh tế hoặc thiên tai). Khi nhìn từ quan điểm khác, RMC có thể được phân loại theo định tính và định lượng như: nhu cầu, cung cấp, hoạt động, tài nguyên, cạnh tranh, an ninh, vĩ mô và chính sách 29 . Quản lý rủi ro cũng có thể được phân loại thành ba các hạng mục khác: rủi ro môi trường, rủi ro mạng và rủi ro tổ chức 30 . Tuy nhiên, tất cả các phân loại chính này của quản lý rủi ro được các nhà nghiên cứu xác định có tác động tích lũy đến chuỗi cung ứng, khi rủi ro này lan truyền sang rủi ro tiếp theo. Quản lý rủi ro là một cách tiếp cận mạnh mẽ để giảm thiểu rủi ro bằng cách quản lý rủi ro không mong muốn xác suất các kịch bản thông qua việc xác định các nguồn rủi ro, phân tích khả năng xảy ra rủi ro và cuối cùng đưa ra một giải pháp khả thi để tránh và đối phó với hậu quả 31 . Đó là một quá trình gồm nhiều bước tập trung vào việc xác định, truy cập, giảm thiểu và phản ứng với các quản lý rủi ro khác nhau 8 . Quản lý rủi ro có ý nghĩa to lớn trong thời đại chuyển đổi kỹ thuật số này, nơi cung cấp các nhà quản lý nhận ra những khó khăn của việc thực hiện các chiến lược quản lý rủi ro hiệu quả và các nhà nghiên cứu đã kêu gọi tiến hành nghiên cứu thực nghiệm về quản lý rủi ro toàn cầu.

Chuyển đổi số

Mặc dù khái niệm DT gần đây đã thu hút được nhiều sự quan tâm của cả các nhà nghiên cứu và những người thực hành nhưng vẫn có những quan điểm khác nhau về định nghĩa này 32 . Các học giả xem nó như một chiến lược 33 , một quy trình hoặc một mô hình kinh doanh 34 . Hầu hết các nhà kinh tế nhấn mạnh việc sử dụng các công nghệ kỹ thuật số mới để tạo ra những cải tiến lớn trong kinh doanh 35 . Cần phải nhấn mạnh rằng DT không phải là về một công nghệ đơn lẻ mà là về những thay đổi lớn dựa trên sự kết hợp giữa giao tiếp và kết nối máy tính của công nghệ thông tin 36 , sự kết hợp của các công nghệ tiên tiến là tích hợp các hệ thống vật lý và kỹ thuật số 37 . Điều quan trọng là không phải tất cả các công nghệ trong DT đều phải là kỹ thuật số. Trong bối cảnh của DT, ngay cả những công nghệ không phải là kỹ thuật số cũng có thể trở thành một phần của DT 38 , khi được trang bị các thành phần công nghệ mới để chúng có thể được theo dõi trong mối quan hệ chẳng hạn. đến vị trí và tốc độ của chúng. Morakanyan và cộng sự 39 đã thêm vai trò tận dụng khả năng kỹ thuật số của mọi người trong DT. Việc tạo ra giá trị được xác định là đầu ra chính của DT. Các giá trị bao gồm: hiệu quả hoạt động, cải thiện trải nghiệm khách hàng, nâng cao mô hình kinh doanh, khác biệt hóa chiến lược, lợi thế cạnh tranh, cải thiện mối quan hệ với các bên liên quan, tiết kiệm chi phí 39 . DT là một quá trình phát triển liên tục 40 , sẽ thay đổi tùy thuộc vào mức độ trưởng thành về kỹ thuật số của tổ chức triển khai, được định nghĩa là mức độ mà các tổ chức đã tự điều chỉnh để thích ứng với môi trường kinh doanh kỹ thuật số 33 .

Hiệu suất kinh doanh bền vững

Khái niệm về SOP ban đầu xuất hiện trong cuốn sách của Waterman & Peters 41 , trong đó SOP được định nghĩa là một tổ chức duy trì văn hóa mạnh mẽ và sự liên kết giữa lãnh đạo, chiến lược, cấu trúc và khả năng của nhân viên. Khái niệm này đã được phát triển và cải thiện theo thời gian. De Waal 42 định nghĩa SOP là một tổ chức đạt được kết quả tài chính tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong thời gian dài bằng cách thích ứng tốt với những thay đổi và phản ứng nhanh với chúng, quản lý lâu dài, thiết lập cơ cấu quản lý tích hợp, cải tiến liên tục. năng lực cốt lõi và coi nhân viên là tài sản chính của mình. Cho đến gần đây, Amah & Oyetunde 43 đã định nghĩa SOP là một tổ chức kết hợp các thuật ngữ kinh tế, thành tựu xã hội và môi trường cũng như các hành động để đạt được kết quả có thể xem được xem xét làm thế nào để bảo tồn môi trường kinh tế và xã hội trong các hoạt động của tổ chức. Hơn nữa, Do & Mai 44 đã tóm tắt SOP là một tổ chức liên tục kết hợp một loạt các thực hành tốt để tăng hiệu quả của tổ chức, đáp ứng nhu cầu thị trường, vượt trội so với đối thủ cạnh tranh và duy trì khả năng cạnh tranh lâu dài trong môi trường kinh doanh.

Nghiên cứu này tiếp cận khái niệm SOP là hoạt động của tổ chức và cố gắng trình bày những quan điểm mới thú vị, chẳng hạn như đổi mới, công nghệ và môi trường, trong khi vẫn giữ lại khái niệm truyền thống; do đó, có các thành phần của một SOP như sau: Tạo ra sự đổi mới, trong môi trường thay đổi nhanh chóng và điều kiện kinh tế toàn cầu khó lường, các tổ chức duy trì lợi thế cạnh tranh thông qua đổi mới liên tục 45 . Đổi mới làm tăng lợi nhuận bằng cách giới thiệu các sản phẩm mới hoặc cải tiến ra thị trường và giảm chi phí bằng cách thực hiện các phương pháp sản xuất hàng hóa mới hoặc cải tiến 46 . Công nghệ, tổ chức sử dụng công nghệ để hỗ trợ hiệu quả cho các hoạt động của mình. Hơn nữa, các tổ chức nên tăng cường sự tham gia của cộng đồng bằng cách lắng nghe các yêu cầu của cộng đồng, thực hiện CSR hoặc bảo tồn môi trường.

Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu

Tác động của trách nhiệm xã hội đến hiệu suất kinh doanh bền vững

Các nghiên cứu thực nghiệm về tác động của hoạt động CSR đối với hoạt động kinh doanh DN đã mang lại kết quả đa chiều. Công trình nghiên cứu của Shabbir 47 đã xác định mối quan hệ tương quan nghịch CSR và SOP, nghiên cứu cho rằng khi DN triển khai thực hiện CSR đồng nghĩa với việc tăng các chi phí nằm ngoài danh mục dự kiến khiến DN gặp bất lợi lợi nhuận so với khi không triển khai hoặc triển khai dưới dạng hình thức. Trong khi đó, Nelling & Webb 48 báo cáo rằng, không có mối quan hệ đáng kể nào giữa CSR và SOP của DN, nghiên cứu này cho rằng mối tương quan tích cực được báo cáo trong các nghiên cứu trước đó sẽ yếu đi nếu các mô hình nghiên cứu được thiết kế chi tiết hơn, vì vậy họ nêu rõ rằng CSR không thể nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN. Tuy nhiên, những công trình nghiên cứu gần đây cho thấy có kết quả ngược lại, DN nào tham gia vào các hoạt động CSR một cách tích cực và hiệu quả thì khi đó tác động mạnh mẽ đến việc tăng SOP rõ rệt cho DN đó Long & cộng sự 49 ; Franco & cộng sự 50 . Nguyen & cộng sự 51 đã phát hiện ra mối quan hệ tích cực giữa CSR và hoạt động SOP của các DN ở Châu Á. Theo Le & cộng sự 52 , hiệu suất CSR tốt mang lại lợi ích cho DN, tạo ra lợi thế cạnh tranh và phân biệt DN với các đối thủ cạnh tranh sẽ nâng cao SOP. Dựa trên những phát hiện bởi nghiên cứu thực nghiệm ở trên trước đây giữa mối quan hệ CSR và SOP của DN còn những quan điểm trái chiều nghiên cứu đã đề xuất giả thuyết về mối quan hệ giữa CSR và SOP cho các DN sản xuất trong bối cảnh cụ thể hiện nay ở TP.HCM được đề xuất như sau:

H1: Trách nhiệm xã hội có tác động dương đến hiệu suất kinh doanh bền vững.

Tác động của năng lực quản lý rủi ro đến hiệu suất kinh doanh bền vững

Nâng cao RMC ro một cách chủ động trở thành cơ sở lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức vì nó khuyến khích thực hiện tầm nhìn chiến lược hơn về rủi ro và giúp họ lập kế hoạch cho cuỗi cung ứng lường trước sự gián đoạn 53 . Do đó, các tổ chức sẵn sàng cạnh tranh tốt hơn trong môi trường kinh doanh đầy biến động cần phát triển RMC dẫn đến khác biệt hoá và giảm chi phí 54 . Trong trong ngắn hạn, quản lý rủi ro có thể không nhanh chóng gặt hái được thành quả về lợi thế cạnh tranh như kỳ vọng nhưng kết quả sẽ xuất hiện trong dài hạn. Elahi 55 cho rằng một số tổ chức coi quản lý rủi ro là chi phí không cần thiết và do đó không sử dụng tối đa khả năng tiềm tàng của họ để đối phó với rủi ro. Trái lại các nhà quản lý coi quản lý rủi ro có lợi cho chi phí thấp hơn, giảm gián đoạn, hoạt động đáng tin cậy hơn và nâng cao giá trị gia tăng, cho phép họ đạt được kết quả kinh doanh thông qua việc kiểm soát chi phí rủi ro 56 . Do đó, các tổ chức ứng phó hiệu quả với sự gián đoạn bằng thực hành quản lý rủi ro được chuẩn bị tốt không chỉ tạo ra nhiều cơ hội cho giá trị khác biệt nhưng cũng giảm thiểu chi phí chuyển giao rủi ro thông qua khả năng thương lượng lớn hơn và khả năng thu hút nhiều khách hàng tiềm năng. Kết quả là, tổ chức có thể đạt được thị phần thông qua kết quả kinh doanh. Grawe 57 nhận thấy rằng kết quả kinh doanh của các DN chỉ có thể là duy trì nhờ sự tham gia tích cực vào hoạt động CSR cùng với cải thiện quản lý rủi ro, điều này sẽ đảm bảo rằng các nguồn lực tốt hơn so với các đối thủ của họ. Căn cứ trên các quan điểm còn trái chiều và kết quả thảo luận chuyên gia nghiên cứu đề xuất giả thuyết sau đối với DN sản xuất trên địa bàn TP.HCM:

H2: Năng quản lý rủi ro có tác động tích cực đến hiệu suất kinh doanh bền vững

Tác động của chuyển đổi số đến hiệu suất kinh doanh bền vững

Nghiên cứu này đưa ra giả thuyết rằng nếu một DN sản xuất có DT, hoạt động tài chính và phi tài chính của DN đó sẽ tốt hơn một DN không có DT vì khi tổ chức áp dụng DT, nó sẽ tăng SOP của DN. Việc sử dụng rộng rãi công nghệ kỹ thuật số có thể cải thiện hiệu quả của các công cụ sản xuất, giảm đáng kể chi phí bảo trì và hàng tồn kho, đồng thời tăng năng suất. Hơn nữa, nếu một DN chọn chiến lược DT, nó thể hiện tham vọng tạo ra giá trị DN bằng cách áp dụng các công nghệ kỹ thuật số đa dạng vào hoạt động của mình. Hơn nữa, mục tiêu theo đuổi DT của một DN sẽ được tích hợp vào văn hóa DN, nâng cao động lực và khả năng cạnh tranh của nó 58 . Bên cạnh đó DT có thể giúp DN giảm chi phí hoạt động. Sử dụng các công nghệ kỹ thuật số như dữ liệu lớn, điện toán đám mây và học máy, các DN có thể thu thập và phân tích thông tin hữu ích từ R&D, thu mua nguyên liệu thô, sản xuất sản phẩm và bán sản phẩm. sản phẩm, từ đó nâng cao hiệu quả giao tiếp giữa thượng nguồn và hạ nguồn của chuỗi công nghiệp, đồng thời giảm chi phí sản xuất và quản lý. Ngoài ra, sự tiến bộ của công nghệ kỹ thuật số có thể giải quyết hiệu quả vấn đề thông tin bất cân xứng, giảm chi phí thu thập thông tin, tạo sản phẩm và thực hiện hợp đồng của các DN, đồng thời nâng cao hiệu quả sử dụng tài nguyên của họ 59 . Cũng như thông qua DT, sự giao tiếp giữa cổ đông và cấp quản lý, giữa cấp quản lý và nhân viên hiệu quả hơn, góp phần tiết kiệm chi phí cho DN, các ứng dụng của công nghệ số và mô hình kinh doanh internet cũng đã tạo ra một hình thức kinh tế chia sẻ mới. Việc chia sẻ công nghệ, thiết bị và dịch vụ giữa các DN có thể hạ thấp ngưỡng sử dụng tài nguyên và chi phí sản xuất, giải quyết hiệu quả tình trạng thiếu vốn sản xuất và cải thiện phân bổ tư liệu sản xuất. DT cho phép các DN tiếp cận thông tin và các mối quan hệ mới, từ đó thúc đẩy đổi mới và toàn cầu hóa thị trường 60 . Nói chung, chiến lược DT thúc đẩy lợi thế cạnh tranh bền vững, tiết kiệm chi phí và đổi mới của DN. Do đó, nếu một DN có DT, SOP của nó cao hơn một DN không có DT. Nó cho thấy rằng DT giúp phát triển mô hình kinh doanh của một tổ chức 61 . DT mở ra những cơ hội đổi mới thú vị và có thể trở thành nguồn đổi mới chính 62 . Cơ sở hạ tầng kỹ thuật số hỗ trợ khả năng giao tiếp, cộng tác và tính toán để tăng cường đổi mới và tinh thần kinh doanh 63 . Hầu hết các tổ chức sử dụng DT để tạo ra giá trị nhằm tác động tích cực đến cạnh tranh, cho phép các tổ chức xác định lại mạng lưới của họ, cải thiện kênh tương tác với nhà cung cấp và khách hàng, đồng thời nâng cao tính linh hoạt và khả năng của tổ chức 14 . Nhờ các công nghệ kỹ thuật số, tổ chức sẽ đạt được SOP. Vì vậy, giả thuyết thứ nhất được đề xuất như sau:

H3: Chuyển đổi số có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động bền vững.

Chuyển đổi số có vai trò điều tiết của tác động trách nhiệm xã hội và năng lực quản lý rủi ro đến hiệu suất kinh doanh bền vững

CSR không chỉ cho phép các DN sản xuất theo đuổi tầm nhìn kỹ thuật số của họ hiệu quả hơn, mà các DN đã chuyển đổi sang số hóa cung cấp các sản phẩm và dịch vụ trong thời gian không giới hạn. Số hóa cho phép các tổ chức giao dịch nhanh chóng và hiệu quả với khách hàng của họ 64 . Ngoài ra, các cơ hội kinh doanh để thanh toán nhanh và bảo mật cao trong quá trình chuyển tiền 65 , thường yêu cầu sử dụng các ứng dụng công nghệ thông tin. Do đó, các DN có tỷ lệ số hóa cao sẽ có khả năng phát triển tốt hơn các kỹ năng cần thiết và điều chỉnh mô hình kinh doanh của họ để có thể theo đuổi các cơ hội kinh doanh. Theo thời gian, các DN sẽ trở nên quen thuộc với các giải pháp và công nghệ kỹ thuật số nếu họ thường xuyên triển khai và thử nghiệm các công nghệ mới. Do đó, các DN có mức độ số hóa tương đối cao sẽ có thể theo đuổi các cơ hội kinh doanh đòi hỏi các giải pháp kỹ thuật số nhanh hơn và hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh có ít kinh nghiệm hơn, tận dụng hiệu quả MRC của họ. Nói cách khác, các DN có mức độ MRC và số hóa cao có thể theo đuổi các cơ hội SOP hơn trong một môi trường được đặc trưng bởi những thay đổi nhanh chóng của công nghệ thông tin. Nghiên cứu này nhằm mục đích cung cấp bằng chứng cho sự phát triển về mặt học thuật của vai trò điều tiết tác động của DT đối với mối quan hệ giữa CSR, MRC và SOP của DN. Vì vậy, giả thuyết đề xuất:

H4: Chuyển đổi số có sự điều tiết dương đến tác động của trách nhiệm xã hội đến hiệu suất kinh doanh.

H5: Chuyển đổi số có sự điều tiết dương đến tác động của RMC đến kết hiệu suất kinh doanh.

Mô hình nghiên cứu

Theo Lý thuyết dựa trên nguồn lực (RBT) gợi ý rằng các nguồn lực của một DN như tài chính, năng lực động, con người vốn,… là những yếu tố các nguồn lợi thế cạnh tranh 66 , 14 . Bên cạnh kết quả đạt được cũng như hạn chế của những công trình nghiên cứu thực nghiệm trước đây đã nêu ở trên kết hợp thảo luận chuyên gia về các yếu tố tác động đến kết quả kinh doanh trong bối cảnh đặc thù của các DN sản xuất trên địa bàn TP.HCM. Nghiên cứu này đề xuất tiến hành kiểm định như Figure 1 gồm 4 giả thuyết của sự tác động CSR ở bốn phương diện và RMC đến SOP bởi hai nhóm chỉ tiêu với vai trò điều tiết DT tại các DN sản xuất trên địa bàn TP.HCM.

Figure 1 . Mô hình nghiên cứu đề xuất

Figure 1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

[Download figure]

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để giải quyết mục tiêu nghiên cứu này, tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu theo trình tự phương pháp định tính, định lượng và định tính được thể hiện như sau:

Nghiên cứu định tính: Được thực hiện thông qua thảo luận nhóm tập trung và được tách ra 2 nhóm: Nhóm 1 bao gồm 5 người có trình độ thạc sĩ hiện là giám đốc các DN sản xuất trên địa bàn TP.HCM và nhóm 2 gồm 5 chuyên gia có trình độ tiến sĩ kinh tế am hiểu lĩnh vực quản trị kinh doanh nhằm xác định và đồng thời hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu cũng như các biến quan sát đo lường của các thành phần CSR, RMC, DT và SOP tại các DN sản xuất đã được tác giả đề xuất trên cơ sở các nghiên cứu thực nghiệm trước đó. Cụ thể có 13 biến quan sát đã được điều chỉnh từ Padilla-Lozano & Collazzo 67 ; Le & cộng sự 68 sử dụng để đo lường CSR (4 thang đo trách nhiệm nhà nước, 3 thang đo môi trường, 3 thang đo trách nhiệm khách hàng và 3 thang đo trách nhiệm nhân viên); 5 biến quan sát đã được điều chỉnh từ Kwak & cộng sự 69 ; Golgeci & Ponomarov 70 ; Wieland & Wallenburg 71 để đo lường quản lý rủi ro. 5 biến quan sát đã được điều chỉnh từ Cichosz & cộng sự 40 để đo lường DT. 6 biến quan sát được điều chỉnh từ công trình nghiên cứu của nhóm tác giả Songkajorn & cộng sự 72 ; Machmuddah & cộng sự 13 để đo lường biến phụ thuộc SOP với chỉ tiêu lợi nhuận trên tài sản (ROA), lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), thế hệ đổi mới, công nghệ, môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.

Nghiên cứu định lượng: Được thực hiện 2 giai đoạn. Giai đoạn sơ bộ với số mẫu 59, nhằm kiểm tra độ tin cậy các biến quan sát thông qua phân tích Cronbach’s Alpha bởi phần mềm SPSS 22.0 và sử dụng điểm cắt là 0,70. Nếu có giá trị Cronbach’s Alpha nhỏ hơn ngưỡng đã thiết lập, nó sẽ bị loại bỏ và không đưa vào phân tích sâu hơn, kết quả các biến quan sát đều đạt yêu cầu. Tiếp tục thực hiện giai đoạn chính thức, nhằm kiểm tra các giả thuyết và đánh giá các biến quan sát, nghiên cứu tiến hành thực hiện khảo sát trong thời gian 60 ngày (từ ngày 01 tháng 02 năm 2023 đến ngày 30 tháng 03 năm 2023). Để tránh các vấn đề đạo đức, tác giả nhấn mạnh rằng, cuộc khảo sát này hoàn toàn tự nguyện và dữ liệu cung cấp của họ như ý kiến, nhận thức và thông tin nhân khẩu học sẽ được ẩn danh, mã hóa, lưu giữ bí mật và chỉ được sử dụng cho mục đích nghiên cứu. Tuyên bố này được thể hiện trong phần giới thiệu của bảng câu hỏi, bảng câu hỏi được ra bảng in ra giấy và chuyển trực tiếp cho những người được hỏi. Để kiểm định mô hình nghiên cứu đề xuất tác giả tiến hành khảo sát với bộ 29 câu hỏi, để đảm bảo kích thước mẫu sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA), nghiên cứu dựa trên quan điểm của Hair & cộng sự 73 để xác định kích thước mẫu thoả điều kiện với ít nhất 5 mẫu trên biến quan sát, vì vậy số quan sát tối thiểu cần thiết là 29×5 = 135 quan sát. Đo đó tổng số 459 DN đã đồng ý tham gia cuộc khảo sát, mỗi DN chỉ gửi 1 bảng khảo sát, trong đó 7 bảng câu hỏi đã bị loại vì hơn 10% dữ liệu bị thiếu, 8 bảng hỏi đánh 2 mức trong cùng câu và 5 câu được người chọn cùng một mức cho tất cả các câu trong bảng hỏi. Cuối cùng, một tập dữ liệu bao gồm 439 bảng câu hỏi được sử dụng đạt tỷ lệ 95,6% để phân tích dữ liệu qua các bước phân tích Cronbach’s Alpha, mô hình cấu trúc bình phương nhỏ nhất từng phần (Partial least squares structural equation modeling – PLS-SEM).

Phương pháp định tính: Được thực hiện phỏng vấn sâu với 5 chuyên gia (khác 10 chuyên gia ban đầu) về kết quả sau khi phân tích định lượng xác định được mối quan hệ và mức độ tác động của CSR, RMC và SOP nhằm tái khẳng định kết quả nghiên cứu thực nghiệm cũng như đề xuất hàm ý chính sách cho các DN bám sát theo thực tiễn.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Kết quả nghiên cứu

Đặc điểm mẫu khảo sát ở Table 1 được thể hiện tính đại diện ở loại hình doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp cấu trúc sở hữu, thâm niên doanh nghiệp và vị trí việc làm. Các thông tin cơ bản của người trả lời ở Table 1 .

Table 1 Đặc điểm mẫu

Kết quả xử lý Cronbach’s alpha lớn hơn 0,7 và giá trị AVE lớn hơn 0,5 đáp ứng các điều kiện để phân tích các bước tiếp theo. Nghiên cứu này sử dụng phương pháp tiếp cận chỉ báo sản phẩm để kiểm tra tác động trực tiếp và điều tiết bằng cách sử dụng kỹ thuật PLS-SEM và tiêu chí kích thước hiệu ứng của Cohen 74 để xác định và tính toán độ mạnh của tác động. Kết quả kiểm tra của các giả thuyết trực tiếp và tác động điều tiết điều được chấp nhận. Cụ thể Table 2 chứng minh rằng CSR có tác động trực tiếp đến SOP mạnh nhất với β = 0,69, p-value <0,01, do đó, giả thuyết H1 được chấp nhận. Kế đến RMC có tác động trực tiếp đến SOP mạnh thứ nhì với β = 0,57, p-value <0,01, do đó, giả thuyết H2 được chấp nhận. Tiếp theo giả thuyết H3 được chấp nhận hệ với β = 0,46, p-value <0,01 thể hiện DI tác động tích cực đến SOP mạnh thứ 3 trong 5 giả thuyết. Ngoài ra DT điều tiết đáng kể và tích cực giữa CSR và SOP khi β = 0,43, p-value <0,01, do đó, giả thuyết H4 được chấp nhận. DT điều chỉnh tích cực và đáng kể giữa RMC và SOP khi β = 0,35 và p-value <0,01, do đó, giả thuyết H5 được chấp nhận.

Table 2 Kết quả phân tích PLS-SEM

Thảo luận kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu này là một trong những nghiên cứu khám phá và kiểm định tăng cường SOP thông qua CSR, RMC và DT vừa tác động trực tiếp vừa điều tiết mối quan hệ trên. Kết quả của nghiên cứu này có những đóng góp mới quan trọng sau: Sau khi xử lý số liệu khảo sát kết quả 5 giả thuyết ban đầu đều được chấp nhận, nghiên cứu tiếp tục tiến hành phỏng vấn sâu với 5 chuyên gia là giám đốc có kinh nghiệm trên 5 năm đang tham gia trực tiếp quản lý tại các DN sản xuất đại diện tại TPHCM. Sau khi được giải thích các khái niệm về CSR, RMC, DT, SOP và trình bày kết quả nghiên cứu. Cụ thể: Thứ nhất , CSR tác động tích cực đến gia tăng SOP thông qua hệ số chuẩn hóa β = 0,69; p-value = 0,000 kết quả này đồng quan điểm với nghiên cứu gần đây của Lahouel & cộng sự 75 , Bag & Omrane 76 họ cho rằng, khi DN thực hiện hiệu quả CSR tạo nên hình ảnh thương hiệu trong tâm trí các bên có liên quan, giá trị tổ chức cũng tăng khi đó mặc nhiên SOP sẽ tăng trưởng theo bất quy mô của tổ chức. Thứ hai, RMC tác động tích cực đến gia tăng SOP thông qua hệ số chuẩn hóa β = 0,57; p-value = 0,000 kết quả này đồng quan điểm với nghiên cứu gần đây của Saeidi & cộng sự 77 , Gualandris & Kalchschmidt 78 họ cho rằng, khi DN thực hiện hiệu quả RMC tạo nên hình ảnh thương hiệu trong tâm trí các bên có liên quan, giá trị tổ chức cũng tăng khi đó mặc nhiên SOP sẽ tăng trưởng theo bất kỳ của tổ chức nào, bên cạnh đó, qua buổi thảo luận cả 5 chuyên gia cũng cho rằng hiện nay các tổ chức muốn phát triển bền vững cần phải quan tâm RMC nhằm đạt mục tiêu kinh doanh như kỳ vọng. Thứ ba, DT tác động tích cực đến gia tăng SOP thông qua hệ số chuẩn hóa β = 0,46; p-value = 0,000 tương tự nghiên cứu của Cichosz & cộng sự 40 cho rằng DN nào triển khai tốt DT thì DN đó tạo ra lợi thế cạnh tranh. Cuối cùng , qua buổi thảo luận cả 5 chuyên gia cho rằng trong bối cảnh hội nhập toàn cầu các DN phải xem trọng DT, vì mấu chốt cạnh tranh buộc phải triển khai và nó có tương quan thuận, nó làm gia tăng tác động tích cực của CSR và RMC đến SOP.

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Kết quả nghiên cứu này đóng góp cả học thuật và thực tiễn. Đối với học thuật, kết quả nghiên cứu đã xác định tác động của CSR, RMC, DT đến SOP đối với DN sản xuất với vai trò điều tiết DT còn khá khiêm tốn công trình nghiên cứu về lĩnh vực này. Đối với mặt thực tiễn, nghiên cứu đưa ra hàm ý quản trị giúp lãnh đạo DN tăng cường triẻn khai CSR, RMC phù hợp nhằm nâng cao SOP của tổ chức. Với kết quả nghiên cứu thông qua bộ dữ liệu khảo sát đủ lớn có ý nghĩa thống kê, ước lượng chuẩn hóa mô hình chính thức chỉ số bình phương tương quan bội bằng 0,6517 đồng nghĩa là mô hình giải thích được 65,17% và đã khẳng định được mức độ tác động tích cực của RMC, CSR, DT đến tăng SOP. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu với kỳ vọng tăng SOP của các DN sản xuất trên địa bàn TP.HCM nói riêng và Việt Nam nói chung trong bối cảnh hội nhập toàn cầu hoá và tự do thương mại, trình độ phát triển khoa học công nghệ,…đứng trước các áp lực cạnh tranh như hiện nay thì DN cần tập trung quan tâm nhiều hơn về việc xây dựng RMC, CSR, DT đến tăng cường SOP trong thời gian tới cụ thể bằng giải pháp như sau:

Đầu tiên, đối với CSR ở bốn gốc độ: Đối với pháp lý các DN sản xuất trên địa bàn TP.HCM quan tâm giấy chứng nhận sản phẩm mà DN sản suất, tuân thủ luật pháp và quy định của quốc gia, DN sản xuất hàng hoá đảm bảo nguồn gốc. Đối với môi trường đặc biệt là DN sản xuất phải sử dụng nguyên liệu thân thiện với môi trường, hoạt động sản xuất theo hướng không gây hại cho môi trường, bên cạnh đó lãnh đạo DN thường xuyên hỗ trợ các sáng kiến khác nhau tập trung vào bảo vệ môi trường, quan tâm hệ thống giám sát bảo vệ môi trường. Đối với nội bộ bên trong lãnh đạo DN quan tâm môi trường làm việc an toàn cho nhân viên, có quy tắt đối xử công bằng với nhân viên của mình, minh bạch trong tuyển dụng và luôn bảo vệ quyền lợi nhân viên. Cuối cùng đối với cộng đồng các DN chú ý vấn đề không sử dụng lao động trẻ em, quan tâm giải quyết các vấn đề xã hội, thường xuyến tổ chức hoạt động từ thiện, tài trợ cho các liên quan đến xã hội và đóng góp cho địa phương. Thứ hai, RMC, lãnh đạo DN cần xây dựng dự phòng nguồn nguyên vật liệu bền vững đảm bảo xuyên suốt trong quá trình vận hành ngay cả khi có sự xảy ra gián đoạn nội bộ hoặc bên ngoài, tránh hoặc giảm thiểu rủi ro xảy ra bằng cách có bộ phận chuyên trách công tác dự báo và lên kế hoạch cụ thể, lường trước các tác động tiêu cực rủi ro thường xuyên, không thường xuyên và chuẩn bị cho chúng. Bên cạnh đó DN cũng cần có kế hoạch xây dựng khả năng phục hồi bởi mạng lưới hậu cần tốt, thích ứng với các tình huống đột phá bằng cách nhanh chóng tái cấu trúc các quy trình hậu cần, đáp ứng kịp thời và đầy đủ các gián đoạn hậu cần, nhanh chóng phục hồi về mức hiệu suất trước đó hoặc mức mong muốn tốt hơn, giảm mức độ tác động tiêu cực bằng phản ứng nhanh. Thứ ba, Đối với DI, ban lãnh đạo DN thật sự quan tâm và xem vai trò quan trọng của việc sử dụng công nghệ kỹ thuật số trong quá trình sản xuất, luôn khích lệ, loại bỏ rào cản trong việc xây dựng chiến lược DI nhằm mở rộng, nâng cao năng suất hướng tới SOP của DN. Để DN triển khai DI có hiệu quả, cần phải thiết lập các mục tiêu kỹ thuật số và dành ngân sách rõ ràng cho chiến lược kỹ thuật số trong ngân sách hàng năm. Khi đó DN sử dụng các kênh kỹ thuật số để thiết lập quy trình vận hành theo hướng số hoá thông qua sử dụng công nghệ kỹ thuật số mới, cũng như việc quảng bá xây dựng hình ảnh DN và bán hàng hóa dịch vụ của mình. Ngoài ra DN cần tập huấn và xây dựng đi ngũ nguồn nhân lực vận hành trên nền tảng công nghệ số hoá nhằm đáp ứng bên trong, bên ngoài mà cụ thể là đối tác và khách hàng sử dụng cuối cùng.

Như bất kỳ nghiên cứu nào, mặt dù đạt được mục tiêu nghiên cứu, tuy nhiên có một số hạn chế có thể đưa ra các cơ hội nghiên cứu thú vị trong tương lai. Số lượng đáp viên tiến hành khảo sát chưa cao, nghiên cứu này được thực hiện trên địa bàn TP.HCM. Ngoài ra các DN sản xuất để đạt SOP còn nhiều yếu tố khác như vốn trí tuệ, quản lý tri thức, văn hoá DN 79 , kỹ thuật số 80 , nguồn lực bền vững, đổi mới chuỗi cung ứng 81 , chiến lược kinh doanh dẫn đầu về chi phí và sự khác biệt 82 …. Hướng nghiên cứu tiếp theo xét bổ sung thêm yếu tố, mở rộng mẫu khảo sát trên toàn quốc cũng như lĩnh vực ngành nghề khác.

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CSR: Corporate Social Responsibility

DT: Digital transformation

H: Hypothesis

PLS-SEM: Partial Least Squares SEM

RBT: Resource-Based Theory

RMC: Risk Management Capabilities

ROA: Return On Assets

ROE: Return On Equity

SOP: Sustainable Operation Performance

XUNG ĐỘT LỢI ÍCH

Không có bất kỳ xung đột lợi ích nào trong nghiên cứu này

ĐÓNG GÓP CỦA CÁC TÁC GIẢ

Trong nghiên cứu này các tác giả đều có đóng góp để bài nghiên cứu được thực hoàn thành cụ thể như sau: Nguyễn Văn Ít chịu trách nhiệm chính về nội dung và thiết kế nghiên cứu, Nguyễn Thị Tỉnh phụ trách về thu thập dữ liệu và chuẩn hóa các trích dẫn và tóm lược kết quả nghiên cứu.

References

  1. Hwang WS, Choi H, Shin J. A mediating role of innovation capability between entrepreneurial competencies and competitive advantage. Technology Analysis & Strategic Management. 2020 Jan 2;32(1):1-4. . ;:. Google Scholar
  2. Jansen JJ, Vera D, Crossan M. Strategic leadership for exploration and exploitation: The moderating role of environmental dynamism. The leadership quarterly. 2009 Feb 1;20(1):5-18. . ;:. Google Scholar
  3. Singh S, Paul J, Dhir S. Innovation implementation in Asia-Pacific countries: a review and research agenda. Asia Pacific Business Review. 2021 Mar 15;27(2):180-208. . ;:. Google Scholar
  4. Dyer JH, Singh H. Cooperative the relational and sources of strategy competitive advantage. Academy of Management Review. 1998;23(4):660-79. . ;:. Google Scholar
  5. Sirmon DG, Hitt MA, Ireland RD. Managing firm resources in dynamic environments to create value: Looking inside the black box. Academy of management review. 2007 Jan 1;32(1):273-92. . ;:. Google Scholar
  6. Barney JB. Is the resource-based "view" a useful perspective for strategic management research? Yes. Academy of management review. 2001 Jan 1;26(1):41-56. . ;:. Google Scholar
  7. Barney JB. Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year retrospective on the resource-based view. Journal of management. 2001 Dec;27(6):643-50. . ;:. Google Scholar
  8. Baryannis G, Validi S, Dani S, Antoniou G. Supply chain risk management and artificial intelligence: state of the art and future research directions. International Journal of Production Research. 2019 Apr 3;57(7):2179-202. . ;:. Google Scholar
  9. Revilla E, Saenz MJ. The impact of risk management on the frequency of supply chain disruptions: a configurational approach. International Journal of Operations & Production Management. 2017 May 2;37(5):557-76. . ;:. Google Scholar
  10. Welbeck EE, Owusu GM, Simpson SN, Bekoe RA. CSR in the telecom industry of a developing country: employees' perspective. Journal of Accounting in Emerging Economies. 2020 Jul 7;10(3):447-64. . ;:. Google Scholar
  11. Özcan F, Elçi M. Employees' perception of CSR affecting employer brand, brand image, and corporate reputation. SAGE open. 2020 Nov;10(4):1-13. . ;:. Google Scholar
  12. Shu PG, Chiang SJ. The impact of corporate governance on corporate social performance: Cases from listed firms in Taiwan. Pacific-Basin Finance Journal. 2020 Jun 1;61:101332. . ;:. Google Scholar
  13. Machmuddah Z, Sari DW. Corporate social responsibility, profitability and firm value: Evidence from Indonesia. The Journal of Asian Finance, Economics and Business. 2020;7(9):631-8. . ;:. Google Scholar
  14. Vial G. Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The journal of strategic information systems. 2019 Jun 1;28(2):118-44. . ;:. Google Scholar
  15. Zhou D, Kautonen M, Dai W, Zhang H. Exploring how digitalization influences incumbents in financial services: The role of entrepreneurial orientation, firm assets, and organizational legitimacy. Technological Forecasting and Social Change. 2021 Dec 1;173:121120. . ;:. Google Scholar
  16. Barney J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of management. 1991 Mar;17(1):99-120. . ;:. Google Scholar
  17. Battaglia M, Testa F, Bianchi L, Iraldo F, Frey M. Corporate social responsibility and competitiveness within SMEs of the fashion industry: Evidence from Italy and France. Sustainability. 2014 Feb 21;6(2):872-93. . ;:. Google Scholar
  18. Bekmezci M. Companies' profitable way of fulfilling duties towards humanity and environment by sustainable innovation. Procedia-Social and Behavioral Sciences. 2015 May 11;181:228-40. . ;:. Google Scholar
  19. Caligiuri P, Mencin A, Jiang K. Win-win-win: The influence of company‐sponsored volunteerism programs on employees, NGOs, and business units. Personnel Psychology. 2013 Dec;66(4):825-60. . ;:. Google Scholar
  20. Adeyanju OD. An assessment of the impact of corporate social responsibility on Nigerian society: The examples of banking and communication industries. 2012 May; 1(1):17-43. . ;:. Google Scholar
  21. Bhardwaj BR. Role of green policy on sustainable supply chain management: a model for implementing corporate social responsibility (CSR). Benchmarking: An International Journal. 2016 Mar 7;23(2):456-468. . ;:. Google Scholar
  22. Koch C, Bekmeier-Feuerhahn S, Bögel PM, Adam U. Employees' perceived benefits from participating in CSR activities and implications for increasing employees engagement in CSR. Corporate Communications: An International Journal. 2019 May 1;24(2):303-17. . ;:. Google Scholar
  23. Verhoef PC, Broekhuizen T, Bart Y, Bhattacharya A, Dong JQ, Fabian N, Haenlein M. Digital transformation: A multidisciplinary reflection and research agenda. Journal of business research. 2021 Jan 1;122:889-901. . ;:. Google Scholar
  24. Ali Z, Gongbing B, Mehreen A. Do vulnerability mitigation strategies influence firm performance: the mediating role of supply chain risk. International Journal of Emerging Markets. 2023 Mar 3;18(3):748-67. . ;:. Google Scholar
  25. Yang J, Xie H, Yu G, Liu M. Antecedents and consequences of supply chain risk management capabilities: An investigation in the post-coronavirus crisis. International Journal of Production Research. 2021 Mar 4;59(5):1573-85. . ;:. Google Scholar
  26. Golan MS, Trump BD, Cegan JC, Linkov I. Supply chain resilience for vaccines: review of modeling approaches in the context of the COVID-19 pandemic. Industrial Management & Data Systems. 2021 May 18;121(7):1723-48. . ;:. Google Scholar
  27. Sarkis J, Kouhizadeh M, Zhu QS. Digitalization and the greening of supply chains. Industrial Management & Data Systems. 2021 Feb 4;121(1):65-85. . ;:. Google Scholar
  28. Sato Y, Tse YK, Tan KH. Managers' risk perception of supply chain uncertainties. Industrial Management & Data Systems. 2020 Aug 17;120(9):1617-34. . ;:. Google Scholar
  29. Butt AS. Building resilience in retail supply chains: Lessons learned from COVID-19 and future pathways. Benchmarking: An International Journal. 2022 Nov 29;29(10):3057-78. . ;:. Google Scholar
  30. Sarkis J. Supply chain sustainability: learning from the COVID-19 pandemic. International Journal of Operations & Production Management. 2020 Dec 4;41(1):63-73. . ;:. Google Scholar
  31. Zinn W, Goldsby TJ. Global supply chains: globalization research in a changing world. Journal of Business Logistics. 2020 Mar;41(1):4-5. . ;:. Google Scholar
  32. Osmundsen K, Iden J, Bygstad B. Digital transformation: Drivers, success factors, and implications. 2019 February 20. . ;:. Google Scholar
  33. Kane GC, Palmer D, Phillips AN, Kiron D, Buckley N. " Achieving Digital Maturity" MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press. 2017;59(1):1-30. . ;:. Google Scholar
  34. Hausberg J, Liere-Netheler K, Packmohr S, Pakura S, Vogelsang K. Digital transformation in business research: a systematic literature review and analysis. Proceedings of DRUID18. 2018 Jun. . ;:. Google Scholar
  35. Fitzgerald M, Kruschwitz N, Bonnet D, Welch M. Embracing digital technology: A new strategic imperative. MIT sloan management review. 2014;55(2):1-16. . ;:. Google Scholar
  36. Bharadwaj A, El Sawy OA, Pavlou PA, Venkatraman NV. Digital business strategy: toward a next generation of insights. MIS quarterly. 2013 Jun 1:471-82. . ;:. Google Scholar
  37. EC. Digital transformation. . 2019;:. Google Scholar
  38. Mathauer M, Hofmann E. Technology adoption by logistics service providers. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 2019 Jun 4;49(4):416-34. . ;:. Google Scholar
  39. Morakanyane R, Grace AA, O'reilly P. Conceptualizing digital transformation in business organizations: A systematic review of literature;427-43. . ;:. Google Scholar
  40. Cichosz M. Digitalization and competitiveness in the logistics service industry. E-mentor. 2018;77(5):73-82. . ;:. Google Scholar
  41. Waterman RH, Peters TJ. In search of excellence: Lessons from America's best-run companies. New York: Harper & Row; 1982. . ;:. Google Scholar
  42. De Waal AA. The characteristics of a high performance organization. Business strategy series. 2007 Mar 6;8(3):179-85. . ;:. Google Scholar
  43. Amah OE, Oyetunde K. Determinants of high-performance organizations in Africa: A conceptual framework and research propositions. International Journal of Management, Economics and Social Sciences (IJMESS). 2019;8(4):319-33. . ;:. Google Scholar
  44. Do TT, Mai NK. High-performance organization: a literature review. Journal of Strategy and Management. 2020 Mar 17;13(2):297-309. . ;:. Google Scholar
  45. Liu Z, Jiang Y, Yao Z, Liu X, Zhao L, Zhang X. Congruence in career calling and employees' innovation performance: work passion as a mediator. Chinese Management Studies. 2021 Feb 8;12:363-81. . ;:. Google Scholar
  46. Rahimnia F, Molavi H. A model for examining the effects of communication on innovation performance: Emphasis on the intermediary role of strategic decision-making speed. European Journal of Innovation Management. 2021 May 27;24(3):1035-56. . ;:. Google Scholar
  47. Shabbir MS, Wisdom O. The relationship between corporate social responsibility, environmental investments and financial performance: evidence from manufacturing companies. Environmental Science and Pollution Research. 2020 Nov;27(32):39946-57. . ;:. Google Scholar
  48. Nelling E, Webb E. Corporate social responsibility and financial performance: the "virtuous circle" revisited. Review of Quantitative finance and accounting. 2009 Feb;32(2):197-209. . ;:. Google Scholar
  49. Long W, Li S, Wu H, Song X. Corporate social responsibility and financial performance: The roles of government intervention and market competition. Corporate Social Responsibility and Environmental Management. 2020 Mar;27(2):525-41. . ;:. Google Scholar
  50. Franco S, Caroli MG, Cappa F, Del Chiappa G. Are you good enough? CSR, quality management and corporate financial performance in the hospitality industry. International Journal of Hospitality Management. 2020 Jul 1;88:102395. . ;:. Google Scholar
  51. Nguyen M, Bensemann J, Kelly S. Corporate social responsibility (CSR) in Vietnam: a conceptual framework. International Journal of Corporate Social Responsibility. 2018 Dec;3(1):1-12. . ;:. Google Scholar
  52. Le TT, Huan NQ, Hong TT, Tran DK. The contribution of corporate social responsibility on SMEs performance in emerging country. Journal of Cleaner Production. 2021 Nov 1;322:129103. . ;:. Google Scholar
  53. Henke M. Enterprise and supply risk management. Supply Chain Risk: A Handbook of Assessment, Management, and Performance. 2009:177-85. . ;:. Google Scholar
  54. Colicchia C, Strozzi F. Supply chain risk management: a new methodology for a systematic literature review. Supply chain management: an international journal. 2012 Jun 15;17(4):403-18. . ;:. Google Scholar
  55. Elahi E. Risk management: the next source of competitive advantage. Foresight. 2013 Apr 19;15(2):117-31. . ;:. Google Scholar
  56. Waters D. Supply chain risk management: vulnerability and resilience in logistics. Kogan Page Publishers; 2011 Oct 3. . ;:. Google Scholar
  57. Grawe SJ. Logistics innovation: a literature‐based conceptual framework. The International Journal of Logistics Management. 2009 Nov 6;20(3):360-77. . ;:. Google Scholar
  58. Gatignon H, Xuereb JM. Strategic orientation of the firm and new product performance. Journal of marketing research. 1997 Feb;34(1):77-90. . ;:. Google Scholar
  59. Lin C, Kunnathur A. Strategic orientations, developmental culture, and big data capability. Journal of Business Research. 2019 Dec 1;105:49-60. . ;:. Google Scholar
  60. Parida V, Westerberg M, Frishammar J. Inbound open innovation activities in high‐tech SMEs: the impact on innovation performance. Journal of small business management. 2012 Apr 1;50(2):283-309. . ;:. Google Scholar
  61. Hess T, Matt C, Benlian A, Wiesböck F. Options for formulating a digital transformation strategy. MIS Quarterly Executive. 2016 Jun 1;15(2);123-39. . ;:. Google Scholar
  62. Secundo G, Rippa P, Meoli M. Digital transformation in entrepreneurship education centres: preliminary evidence from the Italian Contamination Labs network. International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research. 2020 Jun 13;26(7):1589-605. . ;:. Google Scholar
  63. Nambisan S. Digital entrepreneurship: Toward a digital technology perspective of entrepreneurship. Entrepreneurship theory and practice. 2017 Nov;41(6):1029-55. . ;:. Google Scholar
  64. Jayachandran S, Hewett K, Kaufman P. Customer response capability in a sense-and-respond era: The role of customer knowledge process. Journal of the Academy of Marketing Science. 2004 Jul;32(3):219-33. . ;:. Google Scholar
  65. Gerritsen D, Rigtering JC, Bouw S, Vonk S. Travelers' conversion behavior at foreign cash withdrawals: An experimental study. Annals of Tourism Research. 2014 Oct 20;50:162-5. . ;:. Google Scholar
  66. Wernerfelt B. A resource view based of the firm. Strategic Management Journal. 1984;5(2):171-80. . ;:. Google Scholar
  67. Padilla-Lozano CP, Collazzo P. Corporate social responsibility, green innovation and competitiveness-causality in manufacturing. Competitiveness Review: An International Business Journal. 2022 Dec 19;32(7):21-39. . ;:. Google Scholar
  68. Tiep Le T, Ngo HQ, Aureliano-Silva L. Contribution of corporate social responsibility on SMEs' performance in an emerging market-the mediating roles of brand trust and brand loyalty. International Journal of Emerging Markets. 2021 Jul 20. . ;:. Google Scholar
  69. Kwak DW, Seo YJ, Mason R. Investigating the relationship between supply chain innovation, risk management capabilities and competitive advantage in global supply chains. International Journal of Operations & Production Management. 2018 Jan 2. . ;:. Google Scholar
  70. Golgeci I, Y. Ponomarov S. Does firm innovativeness enable effective responses to supply chain disruptions? An empirical study. Supply Chain Management: An International Journal. 2013 Sep 23;18(6):604-17. . ;:. Google Scholar
  71. Wieland A, Wallenburg CM. Dealing with supply chain risks: Linking risk management practices and strategies to performance. International journal of physical distribution & logistics management. 2012 Nov 2;42(10):887-905. . ;:. Google Scholar
  72. Songkajorn Y, Aujirapongpan S, Jiraphanumes K, Pattanasing K. Organizational Strategic Intuition for High Performance: The Role of Knowledge-Based Dynamic Capabilities and Digital Transformation. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity. 2022 Jul 10;8(3):117. . ;:. Google Scholar
  73. Hair J, Black W, Anderson R, Babin B. Multivariate data analysis (8, ilustra ed.). Cengage Learning EMEA. 2018;27(6):1951-80. . ;:. Google Scholar
  74. Cohen J. Statistical Power Analysis for the Behavioral Sciences, 12 Lawrence Erlbaum Associates Inc. Hillsdale, NJ, USA. 1988;13;20-26. . ;:. Google Scholar
  75. Lahouel BB, Zaied YB, Managi S, Taleb L. Re-thinking about U: The relevance of regime-switching model in the relationship between environmental corporate social responsibility and financial performance. Journal of Business Research. 2022 Feb 1;140:498-519. . ;:. Google Scholar
  76. Bag S, Omrane A. Corporate social responsibility and its overall effects on financial performance: Empirical evidence from Indian companies. Journal of African Business. 2022 Jan 2;23(1):264-80. . ;:. Google Scholar
  77. Saeidi P, Saeidi SP, Sofian S, Saeidi SP, Nilashi M, Mardani A. The impact of enterprise risk management on competitive advantage by moderating role of information technology. Computer standards & interfaces. 2019 Mar 1;63:67-82. . ;:. Google Scholar
  78. Gualandris J, Kalchschmidt M. Supply risk management and competitive advantage: a misfit model. The International Journal of Logistics Management. 2015 Nov 9;26(3):459-478. . ;:. Google Scholar
  79. Dixit S, Singh S, Dhir S, Dhir S. Antecedents of strategic thinking and its impact on competitive advantage. Journal of Indian Business Research. 2021 Jul 14;13(4):437-58. . ;:. Google Scholar
  80. Jordão RV, Almeida VR, Novas J. Intellectual capital, sustainable economic and financial performance and value creation in emerging markets: the case of Brazil. The Bottom Line. 2022 Mar 9;35(1):1-22. . ;:. Google Scholar
  81. Fernando Y, Shaharudin MS, Abideen AZ. Circular economy-based reverse logistics: dynamic interplay between sustainable resource commitment and financial performance. European Journal of Management and Business Economics. 2022 Feb 22. . ;:. Google Scholar
  82. Rehman SU, Elrehail H, Nair K, Bhatti A, Taamneh AM. MCS package and entrepreneurial competency influence on business performance: the moderating role of business strategy. European Journal of Management and Business Economics. 2023 Feb 28;32(1):1-23. . ;:. Google Scholar


Author's Affiliation
Article Details

Issue: Vol 7 No 3 (2023)
Page No.: 4615-4627
Published: Sep 30, 2023
Section: Research article
DOI: https://doi.org/10.32508/stdjelm.v7i3.1228

 Copyright Info

Creative Commons License

Copyright: The Authors. This is an open access article distributed under the terms of the Creative Commons Attribution License CC-BY 4.0., which permits unrestricted use, distribution, and reproduction in any medium, provided the original author and source are credited.

 How to Cite
Nguyen, I., & Nguyen, T. (2023). Impact of corporate social responsibility and risk management capabilities on sustainable operation performance: the moderating role digital transformation. Science & Technology Development Journal: Economics- Law & Management, 7(3), 4615-4627. https://doi.org/https://doi.org/10.32508/stdjelm.v7i3.1228


 Download Citation
 Cited by

Article level Metrics by Paperbuzz/Impactstory
Article level Metrics by Altmetrics

 Article Statistics
HTML = 1258 times
PDF   = 506 times
XML   = 0 times
Total   = 506 times