Open Access 
Abstract
This study investigates the mediating role of remuneration in the impact of organizational culture (i.e. clan, adhocracy, hierarchy and market) on the intention to stay of employees in the information technology (IT) sector. The research model in this paper is developed from previous studies on organizational culture and human resource management. A survey was conducted between May and July 2017 on employees of 25 IT companies in Vietnam, yielding 600 valid responses. On this sample we use confirmative factor analysis and structural model for quantitative analysis. The results indicate that adhocracy culture and market culture have a significant and direct impact on employees’ intention to stay. Meanwhile, remuneration plays a mediating role in these relationships. On the contrary, the relationships between clan culture and hierarchy culture with intention to stay are not statistically significant. These results offer theoretical and practical contributions to human resource managers and references for future research.
Giới thiệu
Các tổ chức phải thích nghi với sự thay đổi toàn cầu, và sự thay đổi này là không thể tránh khỏi. Đặc biệt, họ tập trung vào công nghệ hay các giá trị được nắm giữ bởi nhân viên, điều này nó dẫn đến sự suy giảm lòng trung thành của nhân viên. Tuy nhiên, theo nghiên cứu trước đây của Tsui & cộng sự (1995) 1 , lòng trung thành của nhân viên giỏi có xu hướng tạo ra kết quả kinh doanh hiệu quả cao được đo lường bởi doanh thu tăng, năng suất được cải thiện, khả năng sinh lợi cao. Vì vậy, các công ty Việt Nam và đa quốc gia (đặc biệt ngành công nghệ thông tin) đã có sự cạnh tranh gay gắt để thu hút nhân viên và tìm cách giữ chân họ ở lại làm việc cho công ty của mình. Vì vậy, vấn đề về lòng trung thành của nhân viên giỏi đã trở thành chủ đề nghiên cứu và mối quan tâm quan trọng của các nhà quản trị.
Thực tế, các nhà quản trị nhận định rằng việc quản lý con người trở nên khó khăn khi cả nhà quản lý và nhân viên có những suy nghĩ khác nhau trong một bản sắc đa sắc tộc của văn hóa tổ chức. Vì vậy, những nghiên cứu gần đây 3 , 2 , chỉ ra rằng sự hiểu biết về những đặc tính của văn hóa tổ chức cũng như biết cách quản lý tiền thưởng hiệu quả sẽ có ảnh hưởng mạnh đến quyết định ở lại của nhân viên trong công ty.
Ở Việt Nam, tốc độ tăng trưởng nhanh của các công ty đa quốc gia dẫn đến sự cạnh tranh mạnh về nguồn nhân lực và trong thị trường lao động. Do đó, sự quan tâm nhất của các nhà quản lý nhân sự ở các công ty IT năm 2017 là cần có những chiến lược tiền thưởng hợp lý tương thích với văn hóa tổ chức để giải quyết sự khác biệt giữa công ty và các nhân viên. Theo công ty nghiên cứu thị trường W & S Việt Nam (2013) cho rằng chính sách tiền thưởng đóng góp 66% cho quyết định ở lại làm việc cho công ty. Từ quan điểm này, có một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng chính sách tiền thưởng là một trong những yếu tố quyết định hành vi của họ việc (ra đi hay ở lại) trong công ty 3 , 4 . Tuy nhiên, chính sách tiền thưởng còn phụ thuộc vào chiến lược và khả năng chi trả của công ty. Nó cũng bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khác như nền kinh tế và sự cạnh tranh, xã hội và văn hóa, v.v 5 .
Chính phủ Việt Nam tuyên bố rằng ngành công nghệ thông tin là một trong những ngành quan trọng nhất cho sự phát triển kinh tế và tiến bộ xã hội của một quốc gia. Cụ thể, ngành này đã đóng góp nhiều nhất cho ngân sách nhà nước năm 2015 (82,344 tỉ VND chiếm 10% tổng ngân sách) (Theo Khoa học công nghệ và truyền thông Việt nam, 2016) . Mặc khác, theo nghiên cứu của Mercer-Talentnet (2013) , sự ra đi của nhân viên ở ngành này chiếm tỷ lệ cao nhất (15,8%). Thách thức của ngành công nghệ thông tin ở Việt nam không chỉ đưa ra các chiến lược để thu hút nhân viên có trình độ, mà còn phải chú trọng đến sự thỏa mãn của nhân viên để tăng ý định ở lại của họ trong công ty.
Theo như tổng quan các nghiên cứu trước chỉ ra rằng chính sách tiền thưởng và ý định ở lại của nhân viên chịu tác động mạnh từ văn hóa tổ chức, như Dadgar & cộng sự, (2013), Nguyễn Thị Hồng Thắm (2014), 8 , 7 , 6 . Theo Kerr & Slocum (1987) 9 , chính sách tiền thưởng đóng vai trò quan trọng trong định hình văn hóa tổ chức. Chúng ảnh hưởng đến động lực, sự hài lòng và hành vi của nhân viên trong công ty hiện tại. Tuy nhiên, tại Việt Nam các nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến chính sách tiền lương thưởng cũng như ý định ở lại còn khá mới mẻ, vẫn có rất ít nghiên cứu về nó và vai trò của nó giữa văn hóa tổ chức và lòng trung thành của nhân viên vẫn chưa được phân tích sâu.
Từ góc độ lý thuyết, nghiên cứu này nhằm mục đích xác định ảnh hưởng vai trò trung gian của chính sách tiền thưởng đối với các mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và ý định ở lại. Cụ thể hơn, tất cả các nhân tố (văn hóa tổ chức, chính sách tiền thưởng và ý định ở lại) được đo lường bằng cách sử dụng nhiều items. Hơn nữa, nghiên cứu thực nghiệm được thực hiện ở Việt Nam. Điểm này cũng có thể bổ sung những thiếu sót của những nghiên cứu trước đã thực hiện ở Việt Nam.
Đối tượng nghiên cứu: bài báo tập trung giải thích các yếu tố văn hóa tác động đến ý định ở lại của nhân viên IT và vai trò trung gian của chính sách tiền thưởng.
Đối tượng khảo sát: Để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến ý định ở lại của nhân viên IT, đề tài tập trung khảo sát đối tượng là các nhân viên làm việc toàn thời gian trong 25 công ty IT ở Việt Nam.
Sau phần giới thiệu này, cấu trúc của bài báo được chia làm 4 phần: tổng quan lý thuyết và mô hình nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu; thảo luận về kết quả nghiên cứu; và cuối cùng là phần kết luận chung của bài báo.
Tổng quan lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Văn hóa tổ chức, chính sách tiền thưởng và ý định ở lại của nhân viên
Văn hóa tổ chức là sự kết hợp của các giả định, giá trị và niềm tin, và các quá trình diễn giải cơ bản mà mô tả tổ chức như những biểu tượng, ngôn ngữ, câu chuyện và thực tế 11 , 10 . Do đó, văn hóa của một tổ chức ảnh hưởng đến những khía cạnh khác nhau của hành vi tổ chức và thái độ của nhân viên 11 , 12 , và được xác định như là yếu tố then chốt cho quản lý nguồn nhân lực 13 , và lợi thế cạnh tranh của tổ chức 14 .
Văn hóa tổ chức được đánh giá theo khung các giá trị cạnh tranh (CVF) được phát triển bởi Quinn & Rohrbaugh (1981, 1983) 16 , 15 . Vì khung này có giá trị thực nghiệm và được chấp nhận để xác định các loại văn hóa chính trong một tổ chức 17 . Dựa trên khung lý thuyết CVF, Cameron & Quinn (2011) 2 đã phát triển công cụ đánh giá văn hóa của một công ty gồm có 4 khía cạnh: tính tập thể, tính sáng tạo, tính phân cấp và tính thị trường.
Văn hóa tổ chức, chính sách tiền thưởng và ý định ở lại của nhân viên
Văn hóa tổ chức là sự kết hợp của các giả định, giá trị và niềm tin, và các quá trình diễn giải cơ bản mà mô tả tổ chức như những biểu tượng, ngôn ngữ, câu chuyện và thực tế 11 , 10 . Do đó, văn hóa của một tổ chức ảnh hưởng đến những khía cạnh khác nhau của hành vi tổ chức và thái độ của nhân viên 11 , 12 , và được xác định như là yếu tố then chốt cho quản lý nguồn nhân lực 13 , và lợi thế cạnh tranh của tổ chức 14 .
Văn hóa tổ chức được đánh giá theo khung các giá trị cạnh tranh (CVF) được phát triển bởi Quinn & Rohrbaugh (1981, 1983) 16 , 15 . Vì khung này có giá trị thực nghiệm và được chấp nhận để xác định các loại văn hóa chính trong một tổ chức 17 . Dựa trên khung lý thuyết CVF, Cameron & Quinn (2011) 2 đã phát triển công cụ đánh giá văn hóa của một công ty gồm có 4 khía cạnh: tính tập thể, tính sáng tạo, tính phân cấp và tính thị trường.
Văn hóa tổ chức, chính sách tiền thưởng và ý định ở lại của nhân viên
Văn hóa tổ chức là sự kết hợp của các giả định, giá trị và niềm tin, và các quá trình diễn giải cơ bản mà mô tả tổ chức như những biểu tượng, ngôn ngữ, câu chuyện và thực tế 11 , 10 . Do đó, văn hóa của một tổ chức ảnh hưởng đến những khía cạnh khác nhau của hành vi tổ chức và thái độ của nhân viên 11 , 12 , và được xác định như là yếu tố then chốt cho quản lý nguồn nhân lực 13 , và lợi thế cạnh tranh của tổ chức 14 .
Văn hóa tổ chức được đánh giá theo khung các giá trị cạnh tranh (CVF) được phát triển bởi Quinn & Rohrbaugh (1981, 1983) 16 , 15 . Vì khung này có giá trị thực nghiệm và được chấp nhận để xác định các loại văn hóa chính trong một tổ chức 17 . Dựa trên khung lý thuyết CVF, Cameron & Quinn (2011) 2 đã phát triển công cụ đánh giá văn hóa của một công ty gồm có 4 khía cạnh: tính tập thể, tính sáng tạo, tính phân cấp và tính thị trường.
Văn hóa tổ chức, chính sách tiền thưởng và ý định ở lại của nhân viên
Văn hóa tổ chức là sự kết hợp của các giả định, giá trị và niềm tin, và các quá trình diễn giải cơ bản mà mô tả tổ chức như những biểu tượng, ngôn ngữ, câu chuyện và thực tế 11 , 10 . Do đó, văn hóa của một tổ chức ảnh hưởng đến những khía cạnh khác nhau của hành vi tổ chức và thái độ của nhân viên 11 , 12 , và được xác định như là yếu tố then chốt cho quản lý nguồn nhân lực 13 , và lợi thế cạnh tranh của tổ chức 14 .
Văn hóa tổ chức được đánh giá theo khung các giá trị cạnh tranh (CVF) được phát triển bởi Quinn & Rohrbaugh (1981, 1983) 16 , 15 . Vì khung này có giá trị thực nghiệm và được chấp nhận để xác định các loại văn hóa chính trong một tổ chức 17 . Dựa trên khung lý thuyết CVF, Cameron & Quinn (2011) 2 đã phát triển công cụ đánh giá văn hóa của một công ty gồm có 4 khía cạnh: tính tập thể, tính sáng tạo, tính phân cấp và tính thị trường.
Văn hóa tổ chức, chính sách tiền thưởng và ý định ở lại của nhân viên
Văn hóa tổ chức là sự kết hợp của các giả định, giá trị và niềm tin, và các quá trình diễn giải cơ bản mà mô tả tổ chức như những biểu tượng, ngôn ngữ, câu chuyện và thực tế 11 , 10 . Do đó, văn hóa của một tổ chức ảnh hưởng đến những khía cạnh khác nhau của hành vi tổ chức và thái độ của nhân viên 11 , 12 , và được xác định như là yếu tố then chốt cho quản lý nguồn nhân lực 13 , và lợi thế cạnh tranh của tổ chức 14 .
Văn hóa tổ chức được đánh giá theo khung các giá trị cạnh tranh (CVF) được phát triển bởi Quinn & Rohrbaugh (1981, 1983) 16 , 15 . Vì khung này có giá trị thực nghiệm và được chấp nhận để xác định các loại văn hóa chính trong một tổ chức 17 . Dựa trên khung lý thuyết CVF, Cameron & Quinn (2011) 2 đã phát triển công cụ đánh giá văn hóa của một công ty gồm có 4 khía cạnh: tính tập thể, tính sáng tạo, tính phân cấp và tính thị trường.
Chính sách tiền thưởng và ý định ở lại của nhân viên
Chính sách tiền thưởng là một sự pha trộn của tiền thưởng cố định và tiền thưởng biến động. Tiền thưởng cố định được xác định như “số tiền được trả cố định” 20 và không phụ thuộc vào năng suất của nhân viên. Tiền thưởng biến động phụ thuộc vào những gì mà nhân viên làm được thực tế 21 .
Thật vậy, tiền thưởng cố định là một trong những đòn bẩy chính của việc giữ chân nhân viên trong công ty 22 . Nó không chỉ giữ nhân viên của họ mà còn thu hút những nhân viên có năng lực khác ở bên ngoài công ty 23 . Các nhà kinh tế cho rằng chính sách tiền thưởng có thể hoạt động như một chất xúc tác để khuyến khích các nhân viên trí thức, không chỉ để tích hợp trong tổ chức mà còn để khuyến khích họ ở lại 25 , 24 .
Ý định là một tiền đề chính xác về hành vi của con người trong tương lai 26 . Ý định ở lại đề cập đến ý thức của nhân viên khi họ cảm thấy tổ chức hiện tại tốt hơn so các tổ chức khác 27 . Mặc khác, ý định ở lại phản ánh mức độ cam kết của nhân viên đối với tổ chức của họ và họ sẽ tiếp tục làm việc ở đó 28 , hoặc họ cảm thấy sự đóng góp của họ với tổ chức là có giá trị 29 .
Barber & cộng sự (1992) 30 , và Soulié (1997) 31 chỉ ra rằng có tồn tại một mối quan hệ tích cực giữa chính sách tiền thưởng và thái độ và hành vi của nhân viên. Ngược lại, Tremblay & cộng sự (1998) 32 không tìm thấy mối quan hệ này. Ngoài ra, kết quả của một số nhà nghiên cứu Fairiss, (2004), Griffeth & cộng sự (2000) 34 , 33 chỉ ra rằng chính sách tiền thưởng có ảnh hưởng âm đến sự ra đi. Từ những yếu tố lý thuyết, giả thuyết thứ 5 như sau:
: Chính sách tiền thưởng có tác động ý nghĩa tích cực đến ý định ở lại
Chính sách tiền thưởng và vai trò trung gian của nó
Dựa trên các nghiên cứu được đề cập cũng như 9 giả thiết trên, giả thiết cuối như sau :
: Chính sách tiền thưởng là trung gian của mối quan hệ giữa văn hóa tập thể và ý định ở lại
: Chính sách tiền thưởng là trung gian của mối quan hệ giữa văn hóa sáng tạo và ý định ở lại
: Chính sách tiền thưởng là trung gian của mối quan hệ giữa văn hóa phân cấp và ý định ở lại
: Chính sách tiền thưởng là trung gian của mối quan hệ giữa văn hóa thị trường và ý định ở lại
Từ tổng quan lý thuyết được phát triển ở trên, mối quan hệ và những giả thuyết tương ứng được minh họa trong Figure 1 , tạo thành mô hình lý thuyết của nghiên cứu này.
Phương pháp nghiên cứu
Nơi nghiên cứu
Với sự phát triển nhanh chóng của ngành Công nghệ thông tin (CNTT) và kỹ thuật, nhu cầu sử dụng nhân lực có kỹ năng CNTT ngày càng cao. Thứ trưởng Bộ Thông tin và Truyền thông Phan Tâm cho biết số doanh nghiệp trong lĩnh vực CNTT năm 2017 tăng 16,01% so với năm 2016. Tổng số lao động năm 2017 trong ngành này tăng 22,5% so với năm 2016.
Chúng tôi chọn ngành IT Việt Nam cho nghiên cứu này với nhiều lý do. Đầu tiên, theo bản kế hoạch tổng thể phát triển ngành Thương mại điện tử và Công nghệ Thông tin của Chính phủ Việt Nam, dự đoán các ngành này sẽ đóng góp 8-10% tổng sản phẩm quốc nội (GDP) của Việt Nam vào năm 2020 . Mặc khác, Việt Nam cũng là điểm đến hấp dẫn của các công ty đa quốc gia lớn như SamSung, LG, Intel, v.v. Điều này giúp ngành CNTT ở Việt Nam tăng trưởng mạnh và cũng làm tăng tính cạnh tranh về nguồn nhân lực . Việc khan hiếm nguồn nhân lực này trong thị trường lao động vẫn đang là vấn đề khó giải quyết. Vì vậy, kết quả của nghiên cứu này một phần đóng góp cho giải quyết tình trạng trên. Thứ hai, nghiên cứu này điều tra về ý định ở lại của các nhân viên IT làm việc trong các công ty IT ở Việt Nam và rất ít nghiên cứu thực nghiệm làm về điều này. Cuối cùng, theo số liệu của LinkedIn, tỷ lệ nghỉ việc trung bình trên toàn cầu năm 2017 là 10,9%. Các công ty công nghệ (phần mềm) có tỷ lệ nghỉ việc cao nhất trong năm 2017 với 13,2%. Có bằng chứng cho rằng, khó khăn trong việc giữ chân nhân tài của ngành công nghệ là do nhu cầu nhân sự cao và việc tăng chế độ đãi ngộ. Khi ngành nghề có tính cạnh tranh cao, nhân tài sẵn sàng nhảy vào những cơ hội mới . Thách thức ở đây không chỉ đưa ra các chiến lược để giữ chân nhân viên giỏi mà còn phải cải thiện chính sách tiền thưởng để tăng ý định ở lại của họ.
Phát triển bảng hỏi
Bảng hỏi được chia làm 4 phần: (1) văn hóa tổ chức, (2) chính sách tiền thưởng, (3) ý định ở lại và (4) thông tin nhân khẩu. Những câu hỏi được thiết kế dựa trên tổng quan các lý thuyết trước đó và những đặc tính đặc biệt của ngành IT Việt Nam. Các biến quan sát được chọn để đo lường cho văn hóa tổ chức được phát triển bởi Cameron & Quinn (2006) 14 , chính sách tiền thưởng được ứng dụng từ Saphora-Job (2004), ý định ở lại được điều chỉnh từ Blais (2005) 35 . Thang đo này được xác nhận của 4 chuyên gia về nhân sự (1 giảng viên về quản trị nhân sự, 1 nghiên cứu sinh chuyên ngành quản trị nhân sự, 2 trưởng phòng nhân sự của 2 công ty IT) và 3 nhân viên người đang làm việc tại 1 công ty IT ở Việt Nam. Những biến quan sát này được đo lường bởi thang đo 5 điểm của Likert, sắp xếp từ “rất không đồng ý = 1” đến “rất đồng ý = 5”.
Mặc khác, một bảng hỏi chọn lọc đảm bảo rằng cuộc khảo sát dành cho các nhân viên đã làm việc tại đơn vị đó từ 3 năm trở lên. Các câu hỏi chọn lọc nhằm mục đích giảm sự thiên lệch liên quan đến hành vi quyết định đi hay ở của nhân viên, nó gây ra bởi những yếu tố chủ quan và khách quan của họ. Bảng hỏi được kiểm tra lại với 4 chuyên gia về quản trị nhân sự và 3 nhân viên làm việc tại công ty IT như đề cập ở trên. Dựa trên sự phản hồi của những người tham gia, bảng câu hỏi được điều chỉnh lại cho dễ hiểu hơn.
Thiết kế mẫu và thu thập dữ liệu
Nhân viên làm việc toàn thời gian và có hợp đồng lao động tại các công ty IT ở Việt Nam được xem là đối tượng nghiên cứu của bài báo này. Đồng thời, các tiêu chuẩn liên quan đến thời gian làm việc từ 3 năm trở lên tại công ty đó cũng được xem xét.
Để tối đa hóa tỷ lệ trả lời, bảng hỏi được phát khi nhân viên nghỉ ăn trưa tại công ty của họ sau khi được sự chấp nhận của người quản lý. Cách tiếp cận này đảm bảo rằng các nhân viên có thời gian rảnh và có thể đánh giá công việc của họ và có ý kiến về ý định của họ trong tương lai.
Có 1500 bảng hỏi đã được gửi đến cho các nhân viên đang làm việc tại 25 công ty công nghệ thông tin. Sau khi nhận được bảng trả lời, tác giả đã chọn lọc và phân loại ra những bảng không hợp lệ, và có 600 bảng hỏi hợp lệ được sử dụng để phân tích.
Kết quả
Phân tích nhân tố khẳng định CFA
Phân tích nhân tố khẳng định CFA được sử dụng để kiểm tra giá trị hội tụ hợp lý và giá trị khác biệt giữa các nhân tố 36 . Độ tin cậy tổng hợp (CR) và phương sai trung bình (AVE) cho mỗi nhân tố được tính toán theo hệ số beta chuẩn và sai số 37 . Một giá trị được chấp nhận khi bằng hay lớn hơn 0,7 đối với CR và 0,5 đối với AVE 37 , 38 . Để đánh giá sự phù hợp của mô hình tổng thể, một số chỉ tiêu như CFI, GFI, AGFI, NFI, RMSEA, và χ2/df được sử dụng. Giá trị > 0,9 đối với các chỉ tiêu NFI, GFI và CFI, giá trị của AGFI ≥ 0,8, của RMSEA < 0,08, và giá trị của χ2/df < 3 được cho là mô hình phù hợp. Cuối cùng, mô hình cấu trúc (SEM) được sử dụng để kiểm tra các mối quan hệ giữa các nhân tố. Tất cả các phân tích được thực hiện bằng phần mềm SPSS và AMOS 21.0.
Kết quả phân tích nhân tố CFA, độ tin cậy tổng hợp và phương sai trung bình (AVE) được trình bày trong Table 1 .
| Các nhân tố và các biến quan sát | β | Giá trị t | Độ tin cậy | Phương sai trích |
| Văn hóa tập thể | ||||
| Lãnh đạo được xem như là những người cố vấn | 0,71 | 19,05 | ||
| Phong cách quản lí được đặc trưng bởi tinh thần đồng đội, sự đồng thuận và cùng tham gia của nhân viên | 0,75 | 20,05 | ||
| Sự gắn kết của công ty được biểu hiện chủ yếu qua lòng trung thành và tin tưởng lẫn nhau | 0,72 | 19,41 | 0,85 | 0,53 |
| Công ty nhấn mạnh sự phát triển con người | 0,73 | 19,80 | ||
| Sự thành công của công ty dựa trên cơ sở phát triển nhân lực, làm việc nhóm | 0,72 | 19,80 | ||
| Văn hóa sáng tạo | ||||
| Phong cách quản lí được đặc trưng bởi dám chấp nhận rủi ro, đổi mới, linh động | 0,72 | 16,64 | ||
| Sự gắn kết của công ty được biểu hiện chủ yếu là định hướng đổi mới và phát triển | 0,80 | 18,14 | 0,84 | 0,57 |
| Công ty nhấn mạnh vào việc tìm kiếm những cơ hội và thách thức mới | 0,83 | 18,54 | ||
| Sự thành công của công ty dựa trên cơ sở có sản phẩm độc đáo | 0,67 | 15,34 | ||
| Văn hóa phân cấp | ||||
| Thủ tục hành chính công ty được điều chỉnh thường xuyên | 0,59 | 11,41 | ||
| Lãnh đạo được xem là nhà điều phối viên, nhà tổ chức | 0,81 | 15,59 | ||
| Phong cách quản lí được đặc trưng bởi sự giám sát về hiệu quả, và có khả năng dự báo | 0,82 | 15,76 | 0,83 | 0,50 |
| Sự gắn kết của công ty là các quy tắc và chính sách | 0,67 | 13,80 | ||
| Công ty quan tâm đến tính thường xuyên và ổn định | 0,62 | 13,31 | ||
| Văn hóa thị trường | ||||
| Mọi người chú trọng vào thành tích và cạnh tranh | 0,66 | 15,14 | ||
| Phong cách quản lí được đặc trưng bởi đạt được thành tích cao | 0,78 | 16,12 | 0,80 | 0,51 |
| Sự gắn kết của công ty là tập trung vào năng suất | 0,77 | 15,93 | ||
| Công ty nhấn mạnh những hoạt động cạnh tranh | 0,79 | 16,33 | ||
| Chính sách tiền thưởng | ||||
| Tôi rất hài lòng với mức lương hiện tại của mình | 0,72 | 16,20 | ||
| Tôi rất hài lòng với chính sách tăng lương của công ty | 0,86 | 17,99 | 0,84 | 0,57 |
| Lương tương ứng với sự phức tạp và trách nhiệm của công việc | 0,62 | 14,60 | ||
| Công ty của tôi có chính sách khen thưởng công bằng và rõ ràng | 0,63 | 14,75 | ||
| Ý định ở lại | ||||
| Tôi muốn ở lại công việc hiện tại của mình càng lâu càng tốt | 0,84 | 25,46 | 0,87 | 0,78 |
| Tôi tự nguyện ở lại công ty trong mọi trường hợp | 0,92 | 26,22 | ||
| χ2 = 806,23, df = 237, χ2/df = 3,4, giá trị p = 0,000, NFI = 0,902, CFI = 0,93, AGFI = 0,83, GFI = 0,93, RMSEA = 0,057.Tất cả các hệ số beta chuẩn có ý nghĩa thống kê tại p < 0,001. | ||||
Từ kết quả bảng 1, 6 nhân tố được chọn để đánh giá ảnh hưởng của văn hóa tổ chức, chính sách tiền thưởng đến ý định ở lại của nhân viên đều tách rời. Theo Steenkamp & Van Trijp (1991) 39 , tất cả các mục có hệ số β chuẩn dưới 0,5 thì loại bỏ khỏi phân tích. Trong số 24 mục hỏi dùng để đo lường văn hóa tổ chức, có 5 mục của văn hóa tập thể, 4 mục của văn hóa sáng tạo, 5 mục của văn hóa phân cấp và 4 mục của văn hóa thị trường là đáp ứng theo yêu cầu. Ngoài ra, 4 mục của chính sách tiền thưởng và 2 mục của ý định ở lại được giữ lại cho phân tích tiếp theo vì hệ số β chuẩn lớn hơn 0,5. Vì vậy, giá trị hội tụ của thang đo được thiết lập. Ngoài ra, giá trị của RMSEA = 0,052, < 0,08 40 , Chi-square ( χ 2) = 1026,93 (df = 341, p = 0,000); GFI = 0,92; NFI = 0,90; CFI = 0,93 > 0,9; Cronbach alpha từ 0,61 đến 0,88, vượt qua giới hạn giá trị tối thiểu là 0,60 theo đề nghị của Nunnally & Burnstein (1994) 41 . Kết quả này chứng minh rằng sự đo lường là đáng tin cậy và mô hình nghiên cứu phù hợp với dữ liệu thu thập (được thể hiện qua Figure 2 - phụ lục).
Để kiểm tra giá trị phân biệt, giá trị AVE cho mỗi nhân tố được so sánh với bình phương hệ số tương quan giữa nhân tố này với nhân tố khác 38 . Kết quả Table 2 cho thấy văn hóa sáng tạo và văn hóa tập thể là một cặp nhân tố có hệ số tương quan cao nhất (0,7). Giá trị bình phương hệ số của cặp nhân tố này là 0,49, nhỏ hơn giá trị AVE của cả 2 nhân tố này (0,57 và 0,53). Kết quả này chứng minh rằng bình phương hệ số tương quan của mỗi cặp nhân tố thấp hơn giá trị AVE của từng nhân tố và tất cả hệ số tương quan có ý nghĩa tại p < 0,05 và không xuất hiện vấn đề về đa cộng tuyến.
| Các nhân tố | Trung bình | SD | AVE | Hệ số tương quan | |||||
| (1) | (2) | (3) | (4) | (5) | (6) | ||||
| Văn hóa tập thể (1) | 3,92 | 0,75 | 0,53 | - | 0,49 | 0,34 | 0,27 | 0,14 | 0,05 |
| Văn hóa sáng tạo (2) | 3,77 | 0,77 | 0,57 | 0,70 | - | 0,46 | 0,42 | 0,22 | 0,05 |
| Văn hóa cấp bậc (3) | 3,72 | 0,77 | 0,50 | 0,58 | 0,68 | - | 0,43 | 0,18 | 0,05 |
| Văn hóa thị trường (4) | 3,77 | 0,74 | 0,57 | 0,52 | 0,65 | 0,66 | - | 0,18 | 0,08 |
| Chính sách tiền thưởng (5) | 3,40 | 0,85 | 0,51 | 0,37 | 0,47 | 0,42 | 0,42 | - | 0,31 |
| Ý định ở lại (6) | 3,60 | 0,83 | 0,78 | 0,22 | 0,22 | 0,23 | 0,29 | 0,56 | - |
Mô hình cấu trúc và thảo luận
Để kiểm tra vai trò trung gian của chính sách tiền thưởng trong mối quan hệ nhân quả giữa văn hóa tổ chức và ý định ở lại, dựa vào các nghiên cứu trước đây, lý thuyết phổ biến của Baron & Kenny (1986) 42 được áp dụng. Lý thuyết này được công nhận như là cách tiếp cận phổ biến nhất để kiểm tra vai trò trung gian 43 . Theo Baron & Kenny (1986) 42 , để thiết lập vai trò trung gian, cần phải đáp ứng được 4 điều kiện: (1) có tồn tại mối quan hệ giữa biến độc lập (văn hóa tổ chức) và biến phụ thuộc (ý định ở lại); (2) mối quan hệ giữa biến độc lập và biến trung gian (chính sách tiền thưởng) là có ý nghĩa thống kê; (3) Biến trung gian có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc và (4) Biến độc lập và biến trung gian có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc. Nếu cả 4 bước này được xác nhận thì hệ số ảnh hưởng của biến độc lập đến biến phụ thuộc theo bước 4 nhỏ hơn so với bước 1 trong cùng mối quan hệ. Vai trò trung gian hoàn hảo được thiết lập khi ảnh hưởng của biến độc lập đến biến phụ thuộc trong điều kiện 1 có ý nghĩa và tác động tương tự trong điều kiện 4. Nói tóm lại, giả sử rằng cả 4 điều kiện này được thỏa thì vai trò trung gian được hỗ trợ 42 .
Kết quả phân tích mô hình cấu trúc SEM, kết quả của cả 4 điều kiện này được trình bày trong Table 5 , Table 4 , Table 3 .
| Các nhân tố | Chính sách tiền thưởng | Ý định ở lại | ||||
| β | Giá trị t | Mức ý nghĩa | β | Giá trị t | Mức ý nghĩa | |
| Văn hóa tập thể | 0,05 | 0,77 | 0,442 | 0,03 | 0,3 | 0,76 |
| Văn hóa sáng tạo | 0,28 | 3,14 | 0,002 | -0,14 | -2,10 | 0,07 |
| Văn hóa phân cấp | 0,08 | 0,95 | 0,344 | -0,04 | -0,41 | 0,68 |
| Văn hóa thị trường | 0,15 | 2,37 | 0,043 | 0,27 | 3,15 | 0,003 |
| R2 | 24,6% | 32% | ||||
Bước đầu tiên, văn hóa sáng tạo (β = -0,14, p = 0,07) và văn hóa thị trường (β = 0,27, p = 0,003) có ảnh hưởng đáng kể đến ý định ở lại ( Table 3 ) tại mức độ thấp hơn 10%. Điều này xác nhận lại kết quả của các nghiên cứu trước 8 , 6 . Bước thứ 2 kiểm tra mối quan hệ giữa biến độc lập và biến trung gian. Kết quả bước này chỉ ra rằng văn hóa sáng tạo (β = 0,28, p = 0,002) và văn hóa thị trường (β = 0,15, p = 0,043) có ảnh hưởng đến chính sách tiền thưởng ( Table 3 ). Trong khi đó, mối quan hệ giữa văn hóa tập thể và văn hóa phân cấp với ý định ở lại cũng như chính sách tiền thưởng lại không có ý nghĩa thống kê. Vì vậy các giả thiết H 2a , H 2b , H 4a , H 4b được chấp nhận, H 1a , H 1b , H 3a , H 3b không được ủng hộ. Điều này giải thích rằng đặc tính của công ty CNTT Việt Nam chủ yếu là sự sáng tạo, thích đổi mới, cạnh tranh. Những đặc trưng này được xem như là các điểm thu hút sự ở lại của nhân viên.
| Nhân tố | Β | Giá trị t | Mức ý nghĩa |
| Chính sách tiền thưởng | 0,57 | 10,66 | 0,000 |
| R2 | 31,8% | ||
Bước 3 kết quả chỉ ra rằng chính sách tiền thưởng có ảnh hưởng dương đến ý định ở lại (β = 0,57, p = 0,000) ( Table 4 ). Kết quả này hổ trợ cho nghiên cứu trước 31 , 33 . Vì vậy, giải thiết H 5 được chấp nhận.
| Nhân tố | Β | Giá trị t | Mức ý nghĩa |
| Văn hóa tập thể | 0,05 | 1,27 | 0,21 |
| Văn hóa sáng tạo | -0,12 | -1,99 | 0,04 |
| Văn hóa phân cấp | -0,08 | -0,78 | 0,44 |
| Văn hóa thị trường | 0,15 | 2,15 | 0,03 |
| Chính sách tiền thưởng | 0,51 | 9,51 | 0,000 |
| R2 | 33,8% | ||
| χ2 = 806,23 ; df = 237 ; χ2/df = 3,4 ; p-value = 0,000 ; NFI = 0,902; CFI = 0,93 ; AGFI = 0,83 ; GFI = 0,93 ; RMSEA = 0,057 | |||
Kết quả của bước thứ 4 chỉ ra rằng chính sách tiền thưởng có ảnh hưởng tích cực đến ý định ở lại (β = 0,51, p = 0.000) ( Table 5 ). Tuy nhiên, ảnh hưởng của biến độc lập trên biến phụ thuộc trong Table 3 vẫn được giữ lại trong Table 5 . Theo đó, kết quả thiết lập vai trò trung gian một phần của chính sách tiền thưởng trong mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và ý định ở lại. Với kết quả này, các giả thiết H 6b , H 6d được ủng hộ. Ngoài ra, với kết quả ban đầu, giá trị của RMSEA = 0,057, Chi-square ( χ 2) = 806,23 (df = 237, p = 0,000); GFI = 0,93; NFI = 0,902; CFI = 0,93 > 0,9. Kết quả này chứng minh rằng sự đo lường là đáng tin cậy và mô hình nghiên cứu phù hợp với dữ liệu thu thập (được thể hiện qua Figure 3 - phụ lục).
Vai trò trung gian được chia làm 2 loại: bán phần và toàn phần. Theo Baron & Kenny (1986) giải thích rằng, trung gian toàn phần khi biến độc lập không có ý nghĩa thống kê, trong khi biến trung gian thì lại có ý nghĩa thống kê. Nếu cả biến độc lập và biến trung gian đều có ý nghĩa thống kê thì đó là trung gian bán phần. Qua đó, từ Table 5 , Table 4 , Table 3 ta thấy rằng chính sách tiền thưởng không đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa văn hóa tập thể, văn hóa phân cấp và ý định ở lại. Trong khi đó, chính sách tiền thưởng đóng vai trò trung gian bán phần của mối quan hệ giữa văn hóa sáng tạo, văn hóa thị trường và ý định ở lại.
Nhìn chung, tất cả các nhân tố và ý định ở lại được giải thích 33,8% trong biến động phương sai của nó. Kết quả nghiên cứu này trả lời được với các giả định đặt ra ở trên và cũng có những đóng góp nhất định vào các ý nghĩa lý thuyết và thực tiễn.
Thảo luận về những kết quả của nghiên cứu
Về mặt lý thuyết
Nghiên cứu này muốn kiểm tra sự tác động của văn hóa tổ chức đến ý định ở lại của nhân viên và vai trò trung gian của chính sách tiền thưởng.
Theo kết quả này, văn hóa sáng tạo, văn hóa thị trường có ảnh hưởng mạnh đến ý định ở lại của nhân viên. Văn hóa thị trường được đặc trưng bởi áp lực làm thế nào để làm tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh, để chiến thắng và gia tăng thị phần. Văn hóa sáng tạo được đặc trưng bởi sự khuyến khích đổi mới, sáng kiến cải tiến của cá nhân. Đây có thể được xem như những đặc tính chiếm ưu thế trong ngành công nghệ thông tin. Như vậy, kết quả nghiên cứu này chỉ ra rằng nhân viên thích được làm việc trong môi trường chú trọng vào năng suất, hiệu quả và thành tích, tạo ra lợi thế cạnh tranh và luôn chiếm lĩnh thị trường. Họ cảm thấy gắn bó công việc trong một môi trường làm việc đầy thử thách, đổi mới và sáng tạo để cho ra những sản phẩm và dịch vụ mới, cũng như tìm kiếm những thị trường mới.
Ngược lại, văn hóa tập thể và văn hóa phân cấp lại không có ảnh hưởng đến ý định ở lại của nhân viên, cũng không có ảnh hưởng đến chính sách tiền thưởng. Kết quả này ngược lại với nghiên cứu của Park & Kim (2009) và Dadgar & cộng sự (2013) 6 , 8 . Theo nghiên cứu của Hofstede (1980) 44 về văn hóa của 70 quốc gia, Việt Nam là một trong những quốc gia có chỉ số khoảng cách quyền lực cao (70 điểm) và chỉ số cá nhân thấp (chỉ có 20 điểm). Sự xếp loại này trong xã hội thể hiện rằng con người chấp nhận sự phân cấp và trách nhiệm đối với các thành viên trong cùng nhóm. Do đó, văn hóa tập thể và văn hóa phân cấp được xem như là đặc tính đương nhiên của người Việt Nam. Vì vậy, việc đi hay ở với họ không quan trọng, lương thưởng họ được nhận theo quy định của công ty. Nên 2 loại văn hóa này không ảnh hưởng đáng kể đến chính sách tiền thưởng cũng như ý định ở lại của nhân viên.
Nhìn chung, văn hóa sáng tạo và văn hóa thị trường là những nhân tố tiền đề quan trọng của ý định ở lại. Mặc khác, chính sách tiền thưởng đóng vai trò trung gian trong các mối quan hệ này. Khi có những khó khăn hay những vấn đề xảy ra trong tổ chức mà họ có thể giải quyết được thông qua sự sáng tạo, đổi mới hay cải tiến. Họ cảm thấy vui nếu họ có thể thắng được các đối thủ cạnh tranh, có thể giành được nhiều thị phần. Điều này nó tác động mạnh đến chính sách tiền thưởng và ý định ở lại làm việc cho công ty sẽ tăng.
Về mặt lý thuyết, kết quả nghiên cứu này làm đa dạng hơn cho lý thuyết hiện tại về ý định ở lại cũng như chính sách tiền thưởng. Đồng thời, có thể bổ sung thêm vào kết quả nghiên cứu của các bài báo trước 8 , 6 . Ngoài ra, kết quả này có thể là một tham chiếu cho các bằng chứng thực nghiệm cho các nghiên cứu trong tương lai. Thực tế, văn hóa sáng tạo và văn hóa thị trường có thể góp phần gia tăng chính sách tiền thưởng, qua đó nó củng cố lòng trung thành của nhân viên.
Về mặt quản lý
Văn hóa sáng tạo được đặc trưng bởi sự khuyến khích tập trung vào sự đổi mới, sáng kiến cải tiến của cá nhân; còn văn hóa thị trường được đặc trưng bởi áp lực làm thế nào để làm tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh, để chiến thắng và gia tăng thị phần. Do đó, để duy trì lòng trung thành của nhân viên IT, công ty cần nuôi dưỡng một môi trường làm việc sáng tạo, đổi mới. Và có chính sách tiền thưởng tương xứng thì nhân viên họ sẽ ít có ý định ra đi. Cụ thể, những công ty có văn hóa hướng đến sự sáng tạo, cạnh tranh, đổi mới thì nên đưa ra tần suất thưởng lớn hơn, thường xuyên hơn để bổ sung vào cho tiền lương. Điều này tạo ra động lực lớn, khuyến khích họ và là mối quan tâm lớn của nhân viên trong công ty.
Vì vậy, các nhà quản lý trong tổ chức mong tạo ra được một môi trường làm việc sáng tạo, năng động, luôn luôn tạo ra được những cái mới. Khi nhân viên làm việc trong môi trường như vậy thì họ cũng muốn có mức lương và tiền thưởng tương xứng với năng lực của họ. Theo kết quả của chúng tôi, văn hóa sáng tạo và văn hóa thị trường không chỉ làm giảm trực tiếp ý định ra đi, mà còn tạo ra chính sách tiền thưởng hợp lý. Do đó, các nhà lãnh đạo tạo ra được chính sách tiền thưởng hợp lý thì sẽ khuyến khích lòng trung thành của nhân viên.
Kết luận, hạn chế và định hướng nghiên cứu tương lai
Mặc dù nghiên cứu này góp phần mở rộng sự hiểu biết lý thuyết về tiền đề của ý định ở lại, nhưng nó cũng có một số hạn chế nhất định. Đầu tiên, nghiên cứu này không kiểm tra ảnh hưởng của các đặc điểm xã hội đến lòng trung thành của nhân viên, trong khi những cuộc nghiên cứu trước họ có chỉ ra mối quan hệ giữa tuổi và ý đinh ra đi 45 , giới tính và ý định ra đi 46 . Tiếp theo, kết quả này báo cáo rằng dữ liệu chỉ được thu thập từ các nhân viên làm việc trong lĩnh vực công nghệ thông tin ở Việt Nam. Do vậy, trong những nghiên cứu trong tương lai sẽ phát triển nghiên cứu ra nhiều lĩnh vực hơn. Vì vậy, mục tiêu của các nghiên cứu trong tương lai nhằm đáp ứng được những hạn chế cần thiết để mở rộng hơn cho kết quả nghiên cứu hiện tại. Ngoài ra, chúng tôi cũng muốn biết chi tiết văn hóa tổ chức của mỗi công ty và so sánh sự khác biệt giữa văn hóa tổ chức của các doanh nghiệp Việt nam và văn hóa tổ chức của các công ty nước ngoài ở Việt Nam. Tuy nhiên, chúng tôi hiện tại vẫn chưa có khả năng để thực hiện nghiên cứu này. Mặc dù công việc này khá phức tạp nhưng nó sẽ rất thú vị cho nghiên cứu trong tương lai.
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
IT: Informtion technologie
CNTT: Công nghệ thông tin
SEM: Mô hình cấu trúc
SD: Độ lệch chuẩn
AVE: Phương sai trích
CVF: Khung giá trị cạnh tranh
CR: Độ tin cậy tổng hợp
XUNG ĐỘT LỢI ÍCH
Tác giả xin cam đoan rằng không có bất kỳ xung đột lợi ích nào trong công bố bài báo.
ĐÓNG GÓP CỦA TÁC GIẢ
Trần Thị Ái Cẩm là tác giả đã tham gia vào việc đưa ra ý tưởng viết bài, đi thu thập dữ liệu, giải thích dữ liệu, viết bản thảo và kiểm tra lại bài viết.
References
- Tsui A S, Pearce J L, Porter L W, Hite J P. Choice of employee-organization relationship: Influence of external and internal organizational factors. Research in personnel and human resource management. 1995;13(1):117-51. Google Scholar
- Cameron K, Quinn R. Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework (3 rd ed.). . 2011;:. Google Scholar
- Thériault R, St-Onge S. Gestion de la remuneration. Théorie et pratique: Gaëtan Morin éditeur. 2000;:. Google Scholar
- Oshagbemi T. Correlates of pay satisfaction in higher education. International Journal of Educational Management. 2000;14(1):31-9. Google Scholar
- Huy T N. L’influence de la culture nationale sur la politique de rémunération des entreprises multinationales, une comparaison Vietnam – Europe. Thèse de doctorat de l’université de Toulouse. 2010;:. Google Scholar
- Dadgar H, Barahouei F, Mohammadi M, Ebrahimi M, Ganjali A. The Relationship Between Organizational Culture, Job Satisfaction, Organizational Commitment and Intention to Stay of Health Personnel's of Zahedan University of Medical Sciences. World Applied Sciences Journal. 2013;21(8):1220-28. Google Scholar
- Thắm N.T.H.. Tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù lao khuyến khích trong các doanh nghiệp Việt Nam. . 2014;:. Google Scholar
- Park J S, Kim T H. Do types of organizational culture matter in nurse job satisfaction and turnover intention?. Leadership in Health Services. 2009;22(1):20-38. Google Scholar
- Kerr J, Jrjw Slocum. Managing corporate culture through reward systems. Academy of Management Executive. 1987;1(2):130-38. Google Scholar
- Bligh M, Hatch M. If I belong, do I believe? An integrative framework for culture and identification. Journal of Psychological Issues in Organizational Culture. 2011;2(1):35-53. Google Scholar
- Sadri G, Lees B. Developing corporate culture as a competitive advantage. Journal of Management Development. 2001;20(10):853-59. Google Scholar
- Cameron K, Freeman S, Pasmore W., Woodman R. Cultural congruence, strength and type: Relationships of effectiveness. Research in organizational change and development. 1991;:23-58. Google Scholar
- Nazir N A. Person-Culture Fit and Employee Commitment in Banks. The Journal For Decision Makers. 2005;30(3):39-51. Google Scholar
- Cameron K, Quinn R. Diagnosing and Changing Organizational Culture, Based on the Competing Values Framework. Revised Edition. 2006;:. Google Scholar
- Quinn R, Rohrbaugh J. A competing values approach to organizational Effectiveness. Public Productivity Review. 1981;5(2):122-40. Google Scholar
- Quinn R, Rohrbaugh J. A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science. 1983;29(3):363-77. Google Scholar
- Kwan P, Walker A. Validating the competing values model as a representation of organizational culture through inter-institutional comparisons. Organizational Analysis. 2004;12(1):21-37. Google Scholar
- Truong Q, Nguyen T V. Management style and organizational effectiveness in state and non-state sectors in Vietnam. Vietnam: Challenges on the path to development, Asian Institute of Technology, Thailand. . 2000;:. Google Scholar
- Shamaila G, Fariha A. Impact of Organizational Culture Type on Job Satisfaction Level of Employees in Different Organizations of Lahore. Pakistan. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences. 2012;2(12):. Google Scholar
- Roussel P. Rémunération, motivation et satisfaction au travail. . 1996;:. Google Scholar
- Pheakdey V. Les impacts des incitations montaires sur l'effort des salaris: positifs ou ngatifs?. La thèse de master 2, Université Lumière Lyon 2. . 2007;:. Google Scholar
- Johari A, Ahmed S I, Hashim H, Alkali H, Ramli M. Economic and environmental benefits of landfill gas from municipal solid waste in Malaysia. Renewable and Sustainable Energy Reviews. 2012;16:2907-12. Google Scholar
- Milkovich GT, Newman JM. Compensation. . 2005;:. Google Scholar
- May T Y, Korcznyski M, Frenkel S. Organizational and Occupational Commitment: Knowledge Workers in Large Corporations. Journal of Management Studies. 2002;39(6):775-801. Google Scholar
- Taylor S. Occupational pensions and employee retention: debate and evidence. Employee Relations. 2000;22(3):246-59. Google Scholar
- Igharia M, Greenhaus J H. Determinants of MIS employees' turnover intentions: a structural equation model. Association for Computing Machinery, Communications of the ACM. 1992;35(2):34-49. Google Scholar
- Shaw J D, Delery J E, Jenkins D G, Gupta N. An Organization-Level Analysis of Voluntary and Involuntary Turnover. Academy of Management Journal. 1998;41(5):511-25. Google Scholar
- Hewitt A. Strategies for Cost Management of the HR Function. Timely Topics Survey Results. . 2004;:. Google Scholar
- Taylor CR. Focus on Talent. Training and Development. 2002;:26-31. Google Scholar
- Barber A E, Dunham R B, Formisano R A. The impact of flexible benefits on employee satisfaction: A field study. Personnel Psychology. 1992;45(1):55-75. Google Scholar
- Soulié J. Contribution à l’étude de l’influence des rémunérations cafétéria sur la satisfaction des salariés: l’exemple des plans de prévoyance flexibles. . 1997;:. Google Scholar
- Tremblay M, Sire B, Pelchat A. A Study of the Determinants and of the Impact of Flexibility on Employee Benefit Satisfaction. Human Relation. 1998;51(5):667-88. Google Scholar
- Fairris D. Internal labor markets and worker quits. Industrial Relations. 2004;43(3):573-94. Google Scholar
- Griffeth R W, Hom P W, Gaertner S. A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover: update, moderator tests and research implications for the next millennium. Journal of Management. 2000;26(3):463-88. Google Scholar
- Blais D. Les dterminants de la satisfaction au travail et de lintention de rester. Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherche en gestion de projet. 2005;2(1):1-27. Google Scholar
- Anderson J C, Gerbing D W. Structural Equation Modeling in Practice: A Review of Recommended Two-Step Approach. Psychological Bulletin. 1988;103(3):411-23. Google Scholar
- Hair J F J, Anderson R E, Tatham R L, Black W C. Multivariate data analysis with readings. . 1998;:. Google Scholar
- Fornell C, Larcker D F. Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error. Journal of Marketing Research. 1981;18(1):39-50. Google Scholar
- Steenkamp J B, Trijp H C M Van. The use of LISREL in validating marketing constructs. International Journal of reseach in Marketing. 1991;8(40):283-99. Google Scholar
- Browne M W, Cudeck R. Alternative ways of assessing model fit. Sociological Methods & Research. 1992;21(2):230-58. Google Scholar
- Nunnally J C, Bernstein I H. Psychometric theory. . 1994;:. Google Scholar
- Baron R M, Kenny D A. The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of personality and social psychology. 1986;51(6):1173-82. Google Scholar
- Hosany S, Witham M. Dimensions of Cruisers Experiences, Satisfaction, and Intention to Recommend. Journal of Travel Research Online First. 2010;:1-14. Google Scholar
- Hofstede G. Culture's Consequences: International Differences in Work-related Values. . 1980;:. Google Scholar
- Ng T W H, Feldman D C. Re-examining the relationship between age and voluntary turnover. Journal of Vocational Behavior. 2009;74(3):283-94. Google Scholar
- Lee T H. Gender differences in voluntary turnover: Still a paradox?. International Business Research. 2012;5(10):19-28. Google Scholar
